Este é o primeiro de cinco artigos da série intitulada Vozes dos Territórios: uma jornada decolonial na Filantropia Brasileira. A série dedica-se a compartilhar com o ecossistema de impacto as experiências e aprendizados na construção da Comunidade Territórios do Amanhã - uma iniciativa Próspera Social, com realização do Instituto Phomenta. 

Descubra por que encontros presenciais fortalecem sua ONG e aprenda a organizá-los de forma estratégica e eficiente.

Nem tudo que é medido gera impacto real. Este artigo reflete sobre os riscos da obsessão por métricas no Terceiro Setor e como o foco excessivo em números pode distorcer o verdadeiro propósito social das organizações.

Entre metas, editais e sobrecarga, muitas gestoras do Terceiro Setor vivem o desafio de fazer tudo sozinhas. Neste relato,você verá lições práticas sobre como equilibrar a gestão de projetos e a captação de recursos sem perder a saúde, nem o propósito.

Aprenda como usar o storytelling para engajar e inspirar. Descubra como ONGs podem criar narrativas autênticas que despertam empatia, fortalecem vínculos e mobilizam doadores.

Descubra como definir a missão e a visão da sua organização de forma prática e inspiradora. Um exercício essencial para alinhar propósito, estratégia e impacto social.

O que realmente é turismo regenerativo? Vá além do sustentável e aprenda a sobre turismo sustentável e regeneração. Confira o artigo.

Segundo o Governo Federal, para cada R$ 1 aplicado em projetos culturais, até R$ 1,60 volta para a economia. Esse movimento gera emprego e renda, amplia o acesso à arte e à educação e cria novas oportunidades de desenvolvimento. Apesar desse potencial, muitas organizações culturais atuam com orçamentos reduzidos e equipe limitada. Um levantamento da Iniciativa Pipa e do Instituto Nu aponta que 31% das organizações periféricas de cultura e educação têm orçamento anual de até R$ 5 mil, e 58% funcionam de forma totalmente voluntária, sem equipe remunerada. São iniciativas que já promovem impacto real, mas enfrentam dificuldades para acessar leis de incentivo, conquistar patrocínios e participar de editais. Porém, com apoio direcionado, podem fortalecer sua atuação e alcançar mais pessoas. Fortalecimento e oportunidade de crescimento O Programa de Aceleração Cultural é uma iniciativa do Instituto Phomenta, em parceria com o Ministério da Cultura e patrocínio do Grupo Ultra e suas unidades de negócio: Ultragaz, Ultracargo, ICONIC, Ultra e Instituto Ultra e Ipiranga. A proposta é apoiar organizações que atuam com cultura e educação, oferecendo formações e acompanhamento para melhorar a gestão, ampliar as estratégias de captação e facilitar o acesso a Leis de Incentivo à Cultura. O programa é gratuito, online, acessível para pessoas com deficiência e acontecerá no 2º semestre de 2025, com 40 horas de duração entre encontros ao vivo, atividades práticas e mentorias individuais. Além do conteúdo, as organizações participantes receberão bolsa auxílio de até R$ 2.000, como incentivo para participação ativa. Quem pode participar Organizações localizadas em São Paulo (SP), Campinas (SP), Santos (SP) e Duque de Caxias (RJ) que: Tenham pelo menos 1 ano de existência e CNPJ ativo Desenvolvam atividades culturais com caráter educativo, como oficinas, cursos, programas de formação, acompanhamento pedagógico e ações culturais que visem ensino e transformação social Possuam canais de comunicação ativos (site e/ou redes sociais) Não promovam partidos políticos, religiões específicas, violência ou criminalidade Será necessário comprovar experiência mínima de 1 ano em ações culturais educativas durante a etapa de envio de documentos. O que será oferecido O Programa de Aceleração Cultural inclui mentorias personalizadas, formações em gestão, sustentabilidade financeira e captação de recursos, apoio para acessar Leis de Incentivo à Cultura e rodas de conversa para troca de experiências entre organizações participantes. Como incentivo à participação, cada organização poderá receber até R$ 2.000 em bolsa auxílio, considerando presença mínima de 75% nos módulos e participação nas atividades previstas. Por que participar Esta é uma oportunidade para fortalecer a atuação, ampliar a visibilidade e criar condições para que projetos culturais educativos se mantenham e cresçam. Além do conteúdo prático, o incentivo financeiro ajuda a garantir a presença de quem já enfrenta restrições orçamentárias. E a rede formada entre as organizações participantes favorece trocas e colaborações que podem gerar impacto duradouro. Como participar As inscrições para o processo seletivo estão abertas até 01 de outubro de 2025. Após o cadastro, haverá uma sessão explicativa para apresentar o programa e tirar dúvidas, seguida do envio de documentação para análise. As organizações aprovadas participarão dos dois módulos e das mentorias individuais. Mais informações sobre o Programa de Aceleração Cultural estão disponíveis no botão abaixo!

Negócio social x negócio de impacto: entenda diferenças e semelhanças no Terceiro Setor, com exemplos práticos e critérios para identificar cada modelo.

Manter uma gestão alinhada à legislação é essencial para garantir transparência, evitar riscos jurídicos e fortalecer a credibilidade da organização. Saiba mais!

Sua ONG pode parar de atuar de forma isolada. Confira como cocriar com startups e governos para inovar nos territórios!

Saiba como aplicar normas contábeis na gestão de patrimônio da sua ONG e adotar controles eficientes para bens e ativos.

Para ONGs que precisam organizar suas atividades: aprenda a tirar o melhor proveito do Google Calendar para gestão organizacional.

Criação de reserva de emergência: descubra por que essa prática é essencial para a sustentabilidade financeira da sua ONG.

O envelhecimento da população desafia o Terceiro Setor no Brasil. Entenda os impactos e como inovar diante da virada demográfica que já começou.

O Movimento Bem Maior (MBM) acaba de disponibilizar o Case Institucional do Futuro Bem Maior, publicação que reúne dados, aprendizados e histórias de impacto das três primeiras edições do programa, realizado desde 2019 em parceria com o Instituto Phi e o Instituto Phomenta. Criado para fortalecer iniciativas sociais em territórios com alto índice de vulnerabilidade social, o Futuro Bem Maior já apoiou 166 organizações de 72 municípios com recursos flexíveis, capacitação e acompanhamento técnico. O case traz uma análise dos efeitos do programa em três níveis: nas organizações apoiadas, público atendido e comunidades. Entre os principais achados, destaca-se que 77% das organizações relataram fortalecimento da autoestima institucional; 73,8% aprimoraram suas capacidades técnicas; 76,1% melhoraram o atendimento ao público; 83,5% conseguiram dar continuidade aos projetos após o ciclo de apoio; 80% ganharam visibilidade em suas comunidades. “Confiar em quem vive os desafios de perto muda tudo. Nosso compromisso é impulsionar quem já transforma a realidade nas pontas. Este case mostra que a confiança, aliada a investimento estratégico, gera resultados reais e duradouros”, afirma Carola Matarazzo, diretora executiva do MBM. A publicação reforça a abordagem do MBM ao apostar em uma filantropia baseada em confiança, que descentraliza recursos e fortalece organizações sociais como motor de transformação social. O documento está disponível gratuitamente. Clique no botão abaixo para ter acesso! 

Em projetos sociais os resultados estão quase sempre associados a resultados intangíveis, subjetivos e abstratos, como por exemplo: crianças saudáveis, adolescentes com autoconfiança, autoestima de idosos, jovens capacitados para o mercado de trabalho, comunidade engajada, famílias ajustadas, empreendedores bem-sucedidos, e por aí vai… Alcançar esses resultados intermediários são etapas necessárias e imprescindíveis que vão contribuir para o alcance do impacto final pretendido de transformação na vida das pessoas atendidas. O problema é que até hoje no Brasil ainda não se tem clareza metodológica sobre como medir esses conceitos tão amplamente adotados na área social, que seja confiável e capaz de captar (ser sensível a) os avanços conseguidos . Então, se não há essa clareza – e aqui me refiro sobretudo à grande maioria das organizações do terceiro setor – como conseguir PLANEJAR bem os projetos sociais? Ou seja, como explicitar O QUE queremos mudar? E como saber depois se o que fizemos conseguiu, de fato, chegar AONDE queríamos, ou seja, AVALIAR se as iniciativas conduzidas foram válidas, eficazes e eficientes? Medição compartilhada: uma prática que deveria ganhar força no Brasil No Reino Unido e EUA desde 2003 – No Reino Unido vêm sendo envidados esforços por organizações think-tanks (como a New Philanthropy Capital – NPC , ou a Triangle /Outcomes Star ) e nos Estados Unidos ( FSG) para construírem sistemas de indicadores “de prateleira” (do inglês, off-the-shelf tools ) que possam ser compartilhados por organizações do terceiro setor ( charities or NGOs – Non-Governmaental Organisations ). No Reino Unido, organizações sociais trabalhando em uma mesma área-fim (por exemplo, educação de adolescentes em situação de vulnerabilidade) foram se unindo, capitaneadas por alguma organização think-tank como a NPC, para desenvolverem um sistema comum de avaliação de resultados. Nesse sentido, os conceitos abstratos relacionados a objetivos de resultados (por exemplo: autoestima), adotados por organizações trabalhando com públicos semelhantes, foram sendo operacionalizados nos mesmos indicadores ou escalas. Feita a operacionalização dos conceitos, as demais ferramentas para medição também começaram a ser desenvolvidas em comum, através do apoio de uma equipe especializada, tais como a construção dos questionários, a estratégia para a sua aplicação, o sistema de base de dados (que pode ser online ) e o referencial para análise dos dados coletados. No Brasil, no período em que atuei (2011 – 2016) no Programa da POS (Parceria com Organizações Sociais) da Fundação Dom Cabral – FDC (hoje denominado Pilaris ), quis começar a difundir essa ideia das ferramentas de prateleira ( Avaliação de projetos sociais no terceiro setor: uma agenda em construção , seção IV), mas percebi que o terreno precisava antes ser melhor trabalhado. Por isso, no Manual que desenvolvi para apoiar o trabalho com as organizações participantes do Programa (Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais para Organizações Sociais) , comecei a incluir alguns instrumentos que pudessem funcionar como “ferramentas de prateleira”. Esses instrumentos vinham de três fontes: conceitos abstratos que já tinham sido traduzidos para a prática e validados; experiências de monitoramento com algumas dessas organizações; ou ainda, foram criados durante as avaliações de projetos sociais que conduzi. Para ilustrar melhor a ideia, aqui estão alguns exemplos de instrumentos incluídos no Manual: Conceito: autoestima (escala de Rosenberg), pág. 40-42 do Manual Conceito: impulsividade de adolescentes (escala de Barrat), p.66 Conceito: ser cuidadoso com o meio-ambiente / Avaliação de projeto de apicultura (pág. 67-68) Conceito: bem-estar de crianças e adolescentes, entre 11-16 anos (NPC), Pág. 197-205 Marco lógico: projeto de qualificação digital, Instituto Ramacrisna (pág. 207-210) Questionário: Preparação de jovens (16-18 anos) para inserção no mercado de trabalho, Associação Projeto Providência (pág. 226 – 230) A intenção de compartilhar esses instrumentos no Manual foi oferecer inspiração e facilitar o trabalho de planejamento e avaliação em organizações que atuam com projetos sociais semelhantes, ajudando, assim, a “queimar etapas” e avançar com mais agilidade nesse processo. Medição compartilhada: o caso da ferramenta Outcomes Star Como surgiu? Outcomes Star (traduzido ao pé da letra: Estrela de Resultados) é uma ferramenta para medir e apoiar as mudanças / resultados, que foi criada e desenvolvida pela Triangle Consulting Social Enterprise do Reino Unido . A Triangle, fundada em 2003, se define como “ uma empresa inovadora, guiada por uma missão social que é a de apoiar os provedores de serviços sociais a transformarem vidas de pessoas vivendo em situação de vulnerabilidade social, traumas, deficiências ou doenças, por meio da criação e o uso correto de ferramentas que engajem e promovam abordagem facilitadoras ”. A primeira versão do Outcomes Star começou como uma demanda (em 2003) da St Mungo`s, uma organização social voltada para o atendimento de moradores de rua, que queria avaliar os resultados do seu trabalho. A ferramenta acabou ganhando tração a partir da constatação de sua aplicabilidade também junto a outras organizações do Reino Unido que atendiam moradores de rua. Foi quando a Triangle , então, avançou naquele protótipo inicial, por meio do desenvolvimento da chamada “jornada da mudança” (do inglês, the Journey of change ), das escalas de medição adequadas tanto para os usuários dos serviços (ou clientes) como para os provedores do serviço (ou colaboradores dessas organizações executoras), e do Guia com as orientações para a implementação do instrumento. Assim, em dezembro de 2016 surgia a primeira versão da Outcomes Star , com o foco em moradores de rua. O que é a ferramenta? Conforme explicado no site , cada versão da Outcomes Star compreende um conjunto de escalas apresentadas de modo amigável e acessível em formato de uma estrela (figura), em que cada escala (ou cada ponta da estrela) representa uma dimensão relevante do resultado pretendido. Cada escala é explicitada em estágios (que podem ser 5 ou 10), sendo cada estágio cuidadosamente definido, de modo a caracterizar cada uma das etapas necessárias para promover a mudança sustentável na vida das pessoas atendidas. A ideia é que a ferramenta seja aplicada pela equipe da organização com cada usuário do serviço, desse modo permitindo visualizar e analisar com clareza a “ jornada da mudança ”: onde se está no percurso, os resultados alcançados (e os não alcançados), e as evidências do que precisa ser trabalhado.

Uma boa gestão de conflitos transforma positivamente o ambiente organizacional ao aplicar princípios de comunicação eficaz. Neste artigo, abordaremos o livro “Conversas Difíceis: Como Discutir o Que Mais Importa”, resultado de 15 anos de pesquisa do Projeto de Negociação de Harvard, que oferece ferramentas para gerenciar relacionamentos e solucionar conflitos em diversas situações. Queremos te ajudar a organizar seus pensamentos antes de começar uma conversa difícil assim como o livro sugere. O primeiro passo é entender os três tipos de conversa. Ao final, sugerimos práticas a serem seguidas. Boa leitura! As Três Conversas Centrais e a Ação da Boa Gestão O livro revela que toda conversa difícil é composta por três "conversas" subjacentes: a Conversa "O que aconteceu?", a Conversa das Emoções e a Conversa da Identidade. A boa gestão age diretamente sobre cada uma delas para transformar desafios em oportunidades: Na conversa do tipo “O que aconteceu?”, os participantes focam em quem está certo ou errado, partindo de suposições que levam ao ciclo de acusações e impedem a solução. Conforme o autor: “quando algo desagradável acontece, o foco da conversa gira em torno de quem está certo, quem está errado, quem disse o quê, quem deve assumir a responsabilidade e assim por diante. Passamos a discutir quase todos os detalhes.”. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: ao desenhar a festa junina da organização, ficou faltando definir quem compraria e arrecadaria as prendas das barracas, gerando muito estresse no dia da festa. Logo, membros começaram a atribuir culpa uns aos outros: “Foi o time das coordenadoras”; “Não, foram vocês que não passaram direitos”; “Não me envolvam, eu fiz minha parte”. Esse cenário ilustra como a suposição de que “a culpa é sempre do outro” gera impasse, pois cada parte adota a mentalidade “eu estou certo, você está errado”. Já quando falamos no tipo das Conversa das Emoções : as emoções negativas, se não forem gerenciadas, podem transformar uma conversa em confronto, pois a adrenalina liberada pode "deixar o cérebro em branco". Uma boa gestão ajuda a conhecer e expressar sentimentos adequadamente, e a mudar a percepção para alterar a maneira como os sentimentos são experimentados. Isso alivia a ansiedade e permite foco na resolução do problema. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: imagine que um gestor solicite a um colaborador que faça ajustes em um relatório até o final do dia. O funcionário pode entender esse pedido como “falta de confiança na minha competência” e reagir com irritação ou resistência, mesmo que a intenção do gestor não seja punir, mas sim assegurar a qualidade. Essa interpretação precipitada de “más intenções” gera tensão e impede que ambos discutam a real necessidade de melhoria de conteúdo. Por fim, quando falamos da Conversa da Identidade: é quando uma conversa difícil ameaça a auto-identidade de alguém (questões como "sou competente?", "sou uma boa pessoa?"), e as pessoas podem reagir defensivamente. A boa gestão auxilia a fundamentar a identidade dos colaboradores, focando no valor próprio e na capacidade de examinar-se objetivamente e admitir falhas sem medo. Além disso, a gestão eficaz desiste de tentar controlar as reações dos outros, focando em influenciar e adaptar a própria autopercepção. Exemplo de conflito – Avaliação de desempenho e abalo de autoestima: durante uma avaliação de desempenho, é comum um superior dizer: “seu desempenho no trabalho é tão ruim; você acha que pode competir pela promoção?”. Ao ouvir isso, o colaborador sente sua autoestima ameaçada e parte para uma reação defensiva (“Vou provar que sou competente”), gerando um impasse. Ao invés de entrar nesse ciclo, o texto sugere que o profissional reflita sobre a crítica, aceite falhas e mantenha a “identidade fundamentada” para permitir um diálogo construtivo. Passos Práticos para uma Gestão de Conversas Eficaz Além de abordar as três conversas, o livro oferece passos práticos que uma boa gestão pode seguir para lidar com conversas difíceis de forma mais eficaz: Esclarecer o propósito da conversa: antes de iniciar, o gestor deve ter clareza sobre o objetivo. Para isso, pergunte-se "o que eu preciso?" e "qual é meu objetivo?", assim é mais fácil manter a conversa no rumo certo e evitar desvios. Começar com uma abertura neutra: abordar a questão imparcialmente, como um observador ajuda a reduzir a defensividade e abrir caminho para um diálogo mais construtivo. Ouvir com atenção e expressar pensamentos claramente: estabelecer uma comunicação de mão dupla, onde o gestor pratica a escuta ativa para entender a perspectiva do outro e expressa suas próprias ideias de forma concisa e compreensível. Reformular a conversa quando ela chega a um impasse: ter a habilidade de trazer a discussão de volta ao foco quando ela se desvia ou estagna, garantindo que o problema seja resolvido. Isso exige a capacidade de "romper padrões de pensamento enraizados", ou seja, conseguir mediar e interferir nas falas para voltar ao objetivo inicial da conversa O Impacto Positivo Geral da Boa Gestão Ao aplicar esses princípios, uma boa gestão de conflitos transforma o ambiente organizacional. A capacidade de gerenciar bem os relacionamentos em diferentes situações, seja pessoal, profissional ou em negociações, é ampliada. Ao promover a compreensão mútua, o compartilhamento de responsabilidades e a resolução construtiva de conflitos, a gestão não apenas soluciona problemas de forma mais eficaz, mas também fortalece mais as equipes, aumenta a produtividade e cultiva uma cultura de confiança e resiliência. Dessa forma, as conversas difíceis se tornam oportunidades para aprendizado e crescimento, em vez de fontes de conflito e estagnação. Gostou do conteúdo? A Phomenta está realizando um mapeamento e quer saber como o terceiro setor está gerindo pessoas e conflitos em suas organizações. Compartilhe sua experiência e contribua com este estudo acessando: [link] Artigo realizado com apoio da ferramenta de IA Notebooklm e do livro Conversas difíceis - Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen 

Guia prático que ensina como estruturar uma página de captação de doações para ONGs: mensagem clara, métricas de impacto, transparência financeira e CTA que converte. Saiba mais!