Felipe Feitosa é cearense, pai de dois, do Lorenzo e da Eloah, casado com a Janaína, apaixonado por bichos, formado em gestão desportiva e de lazer pelo Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Ceará, voluntário do Instituto Esporte Mais e tem o sonho de transformar o Brasil por meio de projetos sociais.
Pare de apagar incêndios na sua ONG
3 de março de 2022
Este conteúdo foi produzido por Felipe Feitosa
“Sou gestor de projetos, mas a sensação que tenho é que sou um ‘bombeiro’, pois me sinto, em muitas ocasiões, ‘apagando incêndios’ na ONG”. Foi o que eu disse ao diretor da organização da sociedade civil na qual trabalho.
Ele me ouviu e me autorizou a fazer o que precisasse ser feito para garantir que isso deixasse de acontecer.
Quando fui ter essa conversa com ele, sabia que seria demitido ou que alguma mudança profunda – e necessária – aconteceria. Ainda bem que tive coragem, porque o que veio depois me transformou em um verdadeiro gestor e, por consequência, mudou toda a organização.
Comecei a criar coragem para ter essa conversa com meu chefe quando passei a observar a quantidade de decisões que eu precisava tomar todos os dias, desde escolhas comuns até aquelas que poderiam afetar a organização como um todo, sua reputação, sobrevivência, expansão ou estagnação. Em muitos momentos, dada a quantidade de coisas que eu tinha para fazer, acabava tomando decisões precipitadas, que eu sabia que não eram as melhores.
É fato que não existe uma “decisão perfeita”, mas cabe a nós a busca pela melhor alternativa, uma que pavimente nosso caminho rumo à conquista dos objetivos. Esse processo de escolha, que podemos chamar de tomada de decisão ou processo decisório, estava prejudicando a minha função como gestor de projetos.
Por um tempo, eu só pensava em uma coisa: “como reverter essa situação?”.
Então fui estudar. O primeiro passo foi entender o que é e o que requer o processo decisório, porque se eu fui contratado para tomar decisões, aparentemente não era o que eu estava habituado a fazer.
Processo decisório significa identificar soluções, avaliar tomadas de ação e implementar o plano mais adequado, com o objetivo de resolver determinado problema ou “escolher um caminho que leve” as ONGs do “ponto A” ao “ponto B”.
– Processo decisório –
Ponto A —--------------------------------------------------------------------------------→ Ponto B
Entendi que não existe um padrão para esse processo, mas a travessia entre esses dois pontos, quase sempre, requer cinco ações. São as seguintes:
- Identificar a situação (tenha consciência sobre todo o contexto);
- Obter as informações (quais são as causas? Busque informações de qualidade a respeito do problema. É importante que isso seja feito em equipe);
- Listar as alternativas (quais ações podem ser implementadas a respeito desse contexto? Não esqueça de consultar o time!);
- Tomar decisões e implementá-las (com a lista de ações em mãos, opte pelas melhores alternativas em relação ao contexto e dê ouvidos ao resto do time, sempre que possível); e
- Avaliar resultados.
Compreendi ainda que o universo do processo decisório compreende alguns tipos de decisão que podemos tomar – as quais, segundo Peter Drucker¹, o “pai da Administração”, podem ser classificadas como táticas ou estratégicas.
As táticas requerem um nível médio de responsabilidade do decisor, tendo em vista que se tratam de decisões setoriais com visão de médio prazo. Já as estratégicas são mais complexas e de alta responsabilidade, pois são decisões que afetam a organização como um todo e que visam ao longo prazo.
Além destas, Moritz e Pereira² abordam as decisões operacionais, que ocorrem “na ponta” da organização e se referem às atividades básicas de operações diárias ou semanais que impactam a organização no curto prazo.
O que esses e outros autores me disseram foi: para otimizar as chances de sucesso, diagnosticar o problema é fundamental.
Foi aí que me reconheci como “bombeiro organizacional”, apagando pequenos incêndios em vez de lidar com o foco causador do problema. Não que eu não precisasse apagar o incêndio, mas, como gestor, eu deveria agir no foco.
Depois do aval do meu chefe, sempre que alguém da minha equipe chega com um “problema”, algo que me demanda acionar meu “modo bombeiro”, eu recorro à técnica dos “5 Porquês”. Parei de sair resolvendo tudo “desesperadamente”; me dou tempo para analisar as situações e delego o que é necessário.
Não conhece a técnica dos 5 porquês? Veja aqui.
A depender do problema e da quantidade de problemas com os quais estou lidando ao mesmo tempo, sigo para uma etapa avaliativa: qual problema atacar primeiro? Isso requer priorização.
Nestes momentos, utilizo a Matriz G.U.T ou Matriz de Priorização. Conjugando elementos como a gravidade ou impacto de um problema, a urgência de sua resolução e sua tendência comportamental, é possível ser mais assertivo no que deve ser priorizado.
Para auxiliar nessa classificação, uso o quadro a seguir:
| Nota | Gravidade | Urgência | Tendência |
|---|---|---|---|
| 5 | Extremante Grave | Extremamente Urgente | Pode piorar rapidamente |
| 4 | Muito Grave | Muito Urgente | Pode piorar a curto prazo |
| 3 | Grave | Urgente, merece atenção a curto prazo | Pode piorar a médio prazo |
| 2 | Pouco Grave | Pouco Urgente | Pode piorar a longo prazo |
| 1 | Sem Gravidade | Pode Esperar | Não mudará |
Multiplico os valores de cada coluna e chego ao resultado da priorização:
Exemplo:
| Problemas | Gravidade | Urgência | Tendência | Priorização |
|---|---|---|---|---|
| Problema 1 | 5 | 3 | 2 | 30 |
| Problema 2 | 4 | 4 | 4 | 64 |
Dessa maneira, consigo orientar melhor minhas decisões e esforços. A partir disso, avanço para a criação de alternativas, às vezes em conjunto com o time. Utilizo a técnica da “tempestade de ideias” para levantar o maior número de alternativas possíveis. Uma vez definidas estas alternativas, resta a matriz de priorização:
| Nota | Impacto | Esforço |
|---|---|---|
| 5 | Altíssimo impacto | Esforço excessivo |
| 4 | Grande impacto | Muito esforço |
| 3 | Médio impacto | Esforço moderado |
| 2 | Baixo impacto | Pouco esforço |
| 1 | Baixíssimo impacto | Pouquíssimo esforço |
Agora, a matemática para chegar à solução que deve ser priorizada é: Impacto - Esforço = Priorização.
Exemplo:
| Soluções | Impacto | Esforço | Priorização |
|---|---|---|---|
| 1 | 5 | 1 | 4 |
| 2 | 4 | 3 | 1 |
Antes da tomada de decisão propriamente dita, ainda posso ponderar:
- Quais as consequências positivas da solução 1 x quais as consequências negativas da solução 1?
- Quais as consequências positivas da solução 2 x quais as consequências negativas da solução 2?
A depender das respostas, e comparando o número de consequências positivas em cada solução proposta, priorizo aquela que apresentar maior número de consequências positivas.
Definidas as melhores opções, o trabalho seguinte é o de criar um plano de ação/execução. Esse plano pode ser obtido a partir dos seguintes questionamentos:
- O que espero resolver?
- Quem o fará?
- Como fará?
- Quando?
- Por quê?
Independentemente do contexto no qual ocorrem, as decisões buscarão, normalmente, a minimização de perdas, a maximização de ganhos e a criação de uma nova situação que seja comparativamente mais bem sucedida do que aquela proporcionada pela decisão anterior.
Com um tempo, colocando essas técnicas em prática, fui me tornando menos “bombeiro” e mais gestor de projetos. Minha autoconfiança se transformou e eu vi a minha ONG amadurecer no que diz respeito à gestão. Claro que não é fácil no início, pois requer mudança de postura e novas atitudes – não só da minha parte, mas também de todos da organização. À medida em que as melhorias vão se materializando, tudo se transforma. É incrível!
Atenção: as ferramentas pouco importam nesse processo de transição: utilizo as metodologias aqui apresentadas por uma questão de preferência. O importante é a determinação pela mudança. Se você se sente um(a) bombeiro(a) na sua ONG, é preciso refletir sobre o que você deve fazer para deixar de ser. E mãos à obra!
Leia também: Inovação Social - como a Árvore de Problemas pode ajudar as ONGs em seus projetos?
Oportunidade!
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Revisão: Daiany França e Flávia D'Angelo (Phomenta).
¹DRUCKER, Peter. Administração Lucrativa. 2. ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1972.
²MORITZ, Gilberto de Oliveira; PEREIRA, Mauricio Fernandes. Processo decisório. Florianópolis: SEAD/UFSC, 2006.
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Não é novidade que iniciativas culturais de territórios do Norte e Nordeste enfrentam desafios estruturais para acessar recursos e ampliar seu impacto. Dados de um levantamento realizado pela Iniciativa Pipa, em parceria com o Instituto Nu, mostram que 31% das organizações periféricas de cultura e educação operam com orçamento anual de até R$ 5 mil, enquanto 58% funcionam de forma totalmente voluntária, sem equipes remuneradas. Nesse cenário, a captação de recursos e o acesso a editais seguem como obstáculos frequentes. É a partir dessa realidade que nasce o Phomentando a Cultura: um programa apresentado pelo Ministério da Cultura, Governo do Brasil - ao lado do povo brasileiro, com patrocínio Nubank via Lei Rouanet. Este é um projeto voltado ao fortalecimento de fazedores e trabalhadores da cultura que atuam em organizações, coletivos, grupos, pontos e pontões culturais das regiões Norte e Nordeste. Formação prática para estruturar projetos culturais O Phomentando a Cultura tem como objetivo apoiar iniciativas culturais que já atuam em seus territórios, mas que precisam organizar melhor seus projetos, entender o que os editais realmente avaliam e se preparar para o credenciamento na Lei Rouanet e outros editais de fomento à cultura. Ao longo do programa, os participantes têm acesso a uma jornada de aceleração online, gratuita e acessível, com foco em: Organização e estruturação de projetos culturais Leitura estratégica de editais Preparação para o credenciamento de projetos na Lei Rouanet Orientações para ampliar as chances em editais estaduais, municipais e seleções de empresas, incluindo a Política Nacional Aldir Blanc de Fomento à Cultura (PNAB) A proposta é identificar o que costuma travar a aprovação de projetos e orientar ajustes possíveis dentro da realidade de cada iniciativa. Aceleração com orientação e acompanhamento Diferente de formações genéricas, o programa oferece orientação técnica e acompanhamento, com revisão de documentos, análise de gargalos e direcionamentos para que as organizações consigam avançar em processos de seleção e captação. Os encontros são pensados para quem vive a cultura no dia a dia e precisa de informações objetivas, sem linguagem técnica excessiva ou soluções distantes da realidade dos territórios. Presença nos territórios: caravana pelo Norte e Nordeste Nesta primeira edição, o Instituto Phomenta também promove uma caravana presencial, com eventos de lançamento, conexões e troca de aprendizados em 10 cidades: São Luís (MA) Macapá (AP) Santarém (PA) Olinda (PE) Manaus (AM) Porto Velho (RO) Rio Branco (AC) Teresina (PI) Salvador (BA) Fortaleza (CE) Os encontros presenciais são abertos a fazedores de cultura locais e fazem parte da estratégia de aproximação com os territórios. É a chance de entender ainda melhor o que o programa oferece. A agenda completa pode ser consultada no site. Quem pode participar Mesmo quem não estiver nas cidades visitadas pela caravana pode se inscrever no Phomentando a Cultura. O programa é voltado para: Organizações, coletivos, grupos, pontos ou pontões de cultura sediados em cidades do Norte e Nordeste Pessoas que desenvolvem atividades culturais de forma contínua e impactam seus territórios Inscrições abertas O Phomentando a Cultura é uma oportunidade gratuita para quem quer fortalecer sua atuação cultural, estruturar melhor seus projetos e ampliar o acesso a recursos. As inscrições estão abertas e podem ser feitas pelo link: https://www.phomenta.com.br/phomentando-a-cultura
Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.
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