Célia Schlithler é consultora e trabalha com grupalização de equipes, formação de coordenadores de grupos e de facilitadores de redes. Assessora equipes no planejamento e implementação de projetos de impacto social. Trabalhou em OSCs e segue atuando junto a coletivos, OSCs e redes porque acredita em seu papel decisivo no desenvolvimento da democracia e justiça social.
Gestão de grupos: conheça os papéis na dinâmica organizacional
19 de junho de 2022
Este conteúdo foi produzido por Célia Schlithler
Olá! Se você está aqui, deve ter interesse no tema “coordenação de grupos”. Por isso, sugiro que, antes de ler este texto, você acesse os outros conteúdos desta série do Portal do Impacto. Comece pelos que abordam as três estratégias necessárias para haver “grupalização”: (1) criar oportunidades para as pessoas se conhecerem melhor; (2) construir objetivos comuns a todos; e (3) facilitar a comunicação entre os integrantes.
Em meu texto anterior, sobre a coordenação democrática, prometi abordar os papéis nos grupos e explicar o que é “distância ótima”, uma atitude essencial para a coordenação. Vou começar pelos papéis, um tema que quase sempre aparece seguido de um ponto de atenção: “um de nossos problemas é que os papéis das pessoas que compõem a equipe não estão bem definidos”. E eu pergunto: são os papéis que não estão bem definidos ou as funções e atribuições? E o que dizer dos cargos? E das competências esperadas para cada cargo?
Não sou profissional especialista em políticas de RH, então não tenho tanta propriedade para explicar o significado correto de cargo, função, atribuição. Meu foco é a dinâmica grupal, embora algumas vezes as reflexões sobre os papéis na equipe desencadeiem a necessidade de criar ou rever a descrição de cargos da OSC.
O que quero compartilhar aqui é a visão de que papéis não são fixos – eles são exercidos naquele grupo e naquele contexto. Isso significa que temos de ter muito cuidado para não rotular. Você já deve ter visto coordenadores(as) de grupos que, nos primeiros contatos, sem nem conhecer as pessoas, começam a colocar “carimbos”: “Esse é agressivo, aquela vai ser chata, já aquela outra é ótima”. Quem pensa assim provavelmente não acredita que o relacionamento em grupo gera mudanças nas pessoas.
E o que contribui para uma pessoa desempenhar determinado papel em um grupo?
- Seu mundo interno (sentimentos, aprendizados, princípios e valores, jeito de ser e de comunicar-se com os outros, visão de mundo);
- A relação com a coordenação e com o(as) demais integrantes;
- O momento que o grupo está vivendo (paralisado, mudando, atuante);
- O contexto (momento organizacional, situação social, conjuntura política).
Tomemos, por exemplo, o caso de uma pessoa que esteja sendo agressiva no grupo. Tem a ver com sua personalidade, sim, mas há muitos outros fatores envolvidos. É seu papel como coordenadora ter isto em mente e estimular que a interação entre as integrantes do grupo leve a mudanças. Uma das formas é assinalar atitudes gentis e acolhedoras de outras pessoas; outra é perguntar como as demais se sentem quando aquela pessoa fala ou age daquela forma. Mas tome cuidado para não dizer a palavra “agressiva”, a não ser que outra pessoa o faça, pois essa impressão pode ser sua.
Outro ponto importante é considerar que, apesar de os papéis terem relação com o perfil individual, eles podem revelar algo que está acontecendo com o grupo. Quando isso acontece, dizemos que aquela pessoa está sendo porta-voz de um fenômeno grupal¹. Há alguns “tipos de papéis" que podem dar dicas do que está acontecendo com um grupo e que, por isso, podem ajudar na leitura do processo grupal. Vou apresentá-los abaixo:
PAPEL: Bode-expiatório
ATITUDES: Incomoda e é rejeitada pelo que fala ou faz. É questionada, criticada ou desprezada pelo grupo.
O QUE PODE REVELAR: O grupo está com dificuldade de superar algum obstáculo ou de enfrentar alguma mudança e não consegue expressar que isso está acontecendo.
PAPEL: Sabotadora
ATITUDES: Desvia o grupo daquilo que está sendo falado ou feito, mudando de assunto, fazendo brincadeiras, não cumprindo sua parte nas tarefas combinadas.
O QUE PODE REVELAR: O grupo não quer falar sobre aquele tema, não conseguiu entender o que é para fazer ou não concorda com o que foi proposto.
PAPEL: Impostora
ATITUDES: Fala por indiretas, boicota o que é combinado, porém afirma (e parece) que está querendo colaborar.
O QUE PODE REVELAR: O grupo está resistente a alguma mudança, mas não consegue perceber que isso está acontecendo.
PAPEL: Líder de mudança
ATITUDES: É conciliadora, colaborativa, propõe ações e ajuda o grupo a superar dificuldades.
O QUE PODE REVELAR: O grupo quer aprender e se desenvolver e busca apoio nas pessoas mais abertas a mudanças.
Bem, e como a gente sabe se a pessoa está sendo porta-voz de um fenômeno grupal? Observando se o grupo aceita ou não a performance do papel. Por exemplo: quando alguém muda de assunto e os demais dizem algo como: “opa, saímos do tema”, ou “vamos retomar o que estávamos fazendo”, é porque a dificuldade deve ser individual. Se o grupo entra no desvio, é provável que a pessoa esteja sendo porta-voz de alguma dificuldade grupal, ainda que a manifeste individualmente. Quando isto acontece, a facilitadora pode perguntar: “Por que será que vocês mudaram de assunto?” E, deste modo, deve ajudar os integrantes do grupo a perceberem seus próprios movimentos. Esta facilitação emancipatória gera proatividade, cooperação e multiliderança.
Para conseguir fazer isso, uma das atitudes que os(as) facilitadores(as) de grupos precisam aprender é a manter a “distância ótima”² – chegar perto o bastante dos integrantes para compreender profundamente suas necessidades, com empatia e acolhimento, e conseguir se distanciar para analisar a situação e pensar em estratégias para gerar desenvolvimento do processo grupal. Se você ficar “grudado” nos integrantes, vai passar a ser um deles, deixando de desempenhar seu papel. Mas se ficar muito longe, preso a sua visão, vai ser ignorada ou criticada e as mudanças não acontecerão. A distância ótima é esse ponto ideal: nem tão perto, nem tão longe.
Quero encerrar essa conversa dizendo que ser facilitadora de grupos é um papel que pode ser desafiador e, em muitos momentos, você pode até sentir fisicamente o peso nos ombros, a dor de cabeça, o pescoço travado, o cansaço... Por isso, peça ajuda, troque com outras pessoas que exercem a mesma função, estude. E, nos momentos difíceis, pense nas pessoas que estão mudando, aprendendo e crescendo a partir do seu trabalho. Pense nas ações transformadoras que os grupos vão conseguir implementar na organização onde você atua e em como elas vão impactar a realidade social.
Obrigada por sua atenção e até mais!
¹ Minha fonte é a Teoria dos Papeis, de Enrique Pichon-Rivière.
² Outro conceito criado por Pichon.
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Esse treino consiste em criar um perfil superdetalhado dentro do sistema, incluindo: O histórico da organização e as causas que ela defende; A região onde ela atua e o perfil das pessoas que ela atende; Dados locais e o impacto real que ela já gera no território. Quanto mais rico e detalhado for esse perfil, mais a IA se transforma em uma assistente exclusiva da causa. A partir daí, a máquina passa a escrever falando a mesma língua do financiador. Ela aprende a usar os termos técnicos que os avaliadores de editais procuram, cruza as palavras-chave exigidas e ajuda a encaixar a história da sua comunidade dentro das metas do orçamento. Falando a linguagem de quem investe Hoje em dia, as empresas e institutos que financiam projetos sociais mudaram a forma de avaliar as propostas. Eles não olham mais apenas para o número bruto de pessoas atendidas; eles querem ver o valor real do impacto gerado. Por isso, o projeto treina a IA para usar uma métrica chamada SROI (Retorno Social sobre o Investimento) . Para se ter uma ideia de como isso funciona: pesquisas do setor mostram que, para cada R$ 1 investido em projetos sociais por meio de incentivos fiscais no Brasil, cerca de R$ 7,59 retornam em benefícios reais para a sociedade e para a economia. Quando a IA é ensinada a cruzar os dados públicos da sua cidade (como pesquisas do IBGE) com o histórico de entregas da sua ONG, ela ajuda a provar matematicamente o valor do seu trabalho. O seu projeto deixa de parecer um "custo" para o investidor e passa a ser visto como um investimento seguro e transformador. O que muda na prática para as organizações? Com esse método bem aplicado, as inovações que as ONGs podem esperar mudam completamente o jogo da captação: Fim do desespero de última hora: A organização sai daquele modelo de correr atrás de edital na véspera do vencimento e passa a ter uma rotina organizada e previsível; Propostas sem erros bobos: Os projetos ficam muito mais robustos, diminuindo drasticamente as reprovações por preenchimento incompleto, metas vagas ou erros de orçamento; Mais confiança dos financiadores: Uma ONG que consegue provar seu impacto com dados seguros conquista a confiança de grandes investidores e garante sua sustentabilidade no longo prazo. Quer saber mais sobre captação estratégica e tecnologia? Aproveite para conferir nossos outros textos sobre sustentabilidade financeira e inteligência artificial no terceiro setor: O perigo do "dinheiro a qualquer custo": não deixe a procura por editais desvirtuar a sua missão: Entenda como a urgência para acessar editais sem alinhamento prévio pode desvirtuar a missão institucional da sua OSC e saiba como selecionar financiadores que respeitem os seus valores reais. Por que sua estratégia de captação precisa de IA (urgente)?: Conheça os dados oficiais sobre a sobrecarga dos captadores de recursos no Brasil e descubra por que a inteligência artificial virou uma ferramenta de infraestrutura obrigatória para criar rotinas eficientes.
Você com certeza já viveu essa cena: o processo de seleção de voluntários foi um sucesso, a reunião de integração é melhor ainda e todo mundo sai motivado. Duas semanas depois, metade do grupo some sem dar notícias, os e-mails ficam sem resposta e, na hora daquela ação crucial, a coordenação precisa se desdobrar porque metade dos confirmados cancelou em cima da hora. Se a rotina da sua ONG parece um eterno ciclo de recrutar pessoas para cobrir o desfalque das anteriores, saiba que você não está só. Manter voluntários conectados a uma causa a longo prazo é um dos maiores desafios de gestão no Terceiro Setor. Para entender o tamanho do problema, basta olhar para o cenário nacional. Os dados da Pesquisa Voluntariado no Brasil, realizada pelo IDIS/Datafolha (2021) afirmam que, dos 57 milhões de brasileiros e brasileiras que realizam ou já realizaram trabalhos voluntários, apenas 12% fazem ações regularmente. Ainda de acordo com a pesquisa, embora o desejo de fazer o bem seja alto no país, entre os voluntários insatisfeitos e menos entusiasmados aparece a falta de motivação e de apoio/recursos, como fatores que trazem desengajamento.
Manter uma Organização da Sociedade Civil (OSC) de portas abertas no Brasil é um desafio diário de sobrevivência. Historicamente, a sustentabilidade financeira é o maior gargalo do terceiro setor, mas, frente ao montante de trabalho e às obrigações do dia a dia, ainda não conseguimos olhar para ela de forma estratégica. Assim, tratamos a busca por recursos como um evento de última hora, e não como um processo diário. Os dados do setor desenham um cenário alarmante sobre a estrutura das organizações brasileiras. Segundo a pesquisa da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR)*, 37% dos respondentes apontam como a maior dificuldade da captação a necessidade de dividir o tempo com outras demandas da instituição. Na maioria dos casos, a função é acumulada pela diretoria ou por técnicos que já estão sobrecarregados com a operação na ponta. O resultado é um ciclo vulnerável, especialista em "apagar incêndios": uma corrida desesperada contra o tempo para preencher formulários complexos apenas quando o caixa já entrou no vermelho. Diante dessa escassez crônica de tempo, a Inteligência Artificial (IA) passou a ser uma ferramenta de infraestrutura obrigatória para viabilizar a sustentabilidade institucional, mas poucas organizações ainda sabem como usá-la. A maioria das ONGs usa IA sem estratégia A rotina ideal de captação exige monitoramento constante do mercado, leitura minuciosa de editais, adequação técnica de propostas e relatórios rigorosos de prestação de contas. Mas você leu bem: ideal . Não é o que temos à mão no dia a dia. Para equipes enxutas, a IA se tornou o caminho para assumir essa carga operacional. Na captação de recursos, a máquina atua — ou deveria atuar — como um copiloto técnico: fazendo a triagem de diretrizes complexas e adaptando a linguagem de projetos para diferentes perfis de financiadores, devolvendo ao profissional o tempo necessário para pensar estrategicamente. Porém, de acordo com o levantamento do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) , feito com mais de 1,5 mil organizações, 62% assumem que ainda estão em um estágio baixo ou inexistente de adoção de IA. Vivemos em uma constante urgência para adotar a tecnologia, mas o pouco background gerou um uso amador e desordenado. Um mapeamento recente conduzido também pelo IDIS com mais de 500 entidades revelou que 95% das organizações sociais utilizam IA sem qualquer política ou orientação formal, e 75% dependem exclusivamente de ferramentas gratuitas de mercado. O risco aqui é que, com a soma da pouca estratégia e da falta de substância, as ONGs só consigam gerar, por meio da IA, propostas superficiais e desconectadas da realidade do território. São materiais incipientes, que podem levar à desclassificação imediata dos projetos pelos avaliadores dos editais. Como usar a IA a seu favor? Como resposta direta a esse cenário de equipes sobrecarregadas e necessidade de profissionalização tecnológica, a Fundação FEAC, com apoio do Instituto Phomenta, estruturou o projeto Captação com Causa. A iniciativa de 18 meses foi desenhada justamente para aplicar a IA como uma solução de sustentabilidade em 10 OSCs selecionadas de Campinas. Para combater o uso desordenado e a dependência de plataformas gratuitas apontados pelas pesquisas, o programa introduz no dia a dia das instituições bots customizados e programados especificamente para o contexto do terceiro setor. Em vez de soluções genéricas, as organizações ganham um sistema que filtra editais de forma preditiva e qualifica a escrita técnica das propostas, reduzindo drasticamente o tempo gasto na formatação dos projetos. O foco principal do projeto, que conta com um match funding de R$ 100 mil, é estruturar a captação como uma rotina viável. Por meio de assessoramentos individuais e coletivos, o programa prepara os profissionais para utilizarem a IA com postura crítica, garantindo que a tecnologia trabalhe a serviço da estratégia humana. Ao transformar a tecnologia em uma aliada, o Captação com Causa mira na mobilização de R$ 800 mil entre as participantes e na comprovação de que, com o método correto, a captação de recursos pode deixar de ser um susto sazonal e se tornar uma estratégia previsível, perene e sustentável. Quer saber mais sobre o Captação com Causa? Confira nosso último artigo! *Fonte: Censo ABCR
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Quem está no dia a dia da gestão de uma ONG conhece bem o dilema: a gente passa tanto tempo cuidando dos projetos e atendendo a ponta que a nossa própria estrutura vai ficando para trás. Já diz o ditado: “em casa de ferreiro…”. Nosso financeiro roda no limite, a equipe fica sobrecarregada, os processos são travados e a liderança vive exausta. A verdade é que a gente se acostumou a operar no modo de sobrevivência. Então, que tal dar um passo para trás e avaliar o todo? Durante o FIFE 2026, o sociólogo Domingos Armani trouxe uma provocação que cutucou feridas necessárias. Ele alertou que muitas organizações ainda insistem em carregar crenças e estigmas que funcionam como mapas obsoletos. Só que, o grande problema de usar um mapa velho é que o mundo mudou, e o desenho antigo já não bate com o terreno real de hoje. Insistir na ideia de que investir na própria estrutura é "gastar dinheiro que deveria ir para o projeto" é um desses mapas velhos que precisamos rasgar. Fortalecer a casa, o chamado Desenvolvimento Institucional (DI), é o que garante que a ONG continue existindo e gerando impacto no longo prazo. E essa mudança de mentalidade muda tudo, inclusive o jeito de captar recursos. Mudar a postura para financiar a sua estratégia Captar recursos para o Desenvolvimento Institucional, ou seja para estruturar a gestão, investir em tecnologia e manter o time funcionando, exige parar de pedir dinheiro apenas para o "projeto da vez". No painel da Plataforma Conjunta, ainda no FIFE, o debate girou em torno de como virar essa chave diante dos financiadores. Para ajudar a avaliar como a sua organização está se posicionando, montamos um checklist prático com os principais aprendizados da mesa: Checklist de postura para o fortalecimento da ONG [ ] Você se explica pela estratégia ou pelo portfólio? Quando vai conversar com um parceiro, você gasta todo o tempo listando as oficinas da semana ou apresenta primeiro a missão e a visão de futuro da organização? Grandes parceiros querem financiar o futuro da sua causa, não apenas uma ação pontual. [ ] Você sabe compartilhar vulnerabilidades? Se a sua organização fosse perfeita e não tivesse nenhum problema de gestão, ela não precisaria de apoio. Fale da sua vulnerabilidade, mas com estratégia. Acompanha o próximo ponto! [ ] O desafio vem acompanhado de uma solução? Mostrar os pontos fracos da gestão para o parceiro só funciona se você já apresentar a rota para resolver o problema. A vulnerabilidade precisa vir colada com a sua capacidade de planejamento. [ ] O estigma da escassez foi abandonado? A gestão já superou a velha crença de que o Terceiro Setor precisa trabalhar sofrendo, com ferramentas defasadas e computadores lentos? Modernizar a estrutura interna é uma decisão de eficiência, não um luxo. Saiba que você pode merece e precisa de estrutura. Modernizar para não parar no caminho Se os mapas antigos não funcionam mais, o papel de quem gere é desenhar novas rotas. Olhar para o Desenvolvimento Institucional serve para dar musculatura para a organização. Quando paramos de “vender o almoço para pagar o jantar” e começamos a financiar a nossa própria estratégia, a ONG ganha a sustentabilidade que precisa para transformar a realidade na ponta de forma estruturada e contínua.
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