Célia Schlithler é consultora e trabalha com grupalização de equipes, formação de coordenadores de grupos e de facilitadores de redes. Assessora equipes no planejamento e implementação de projetos de impacto social. Trabalhou em OSCs e segue atuando junto a coletivos, OSCs e redes porque acredita em seu papel decisivo no desenvolvimento da democracia e justiça social.
Fofoca na ONG: como gestores podem lidar com ela?
17 de março de 2022
Este conteúdo foi produzido por Célia Schlithler
Vamos continuar nossa conversa sobre coordenação de grupos?
No texto “Você sabe coordenar grupos?”, falei a respeito da importância da formação em facilitação de grupos e apresentei o primeiro passo no processo de “grupalização”: criar oportunidades para as pessoas se conhecerem melhor, para que elas criem vínculos de confiança e compromisso.
Vínculos de confiança e compromisso são necessários para uma equipe trabalhar bem, mas isso não significa que todos(as) precisam ser amigos(as). Você pode ter vínculos mais fortes com algumas pessoas do que com outras, você pode até não simpatizar com alguém, mas seu sentimento não é de indiferença – aquele que temos em relação a quem não conhecemos e, portanto, em quem não conseguimos confiar e muito menos assumir compromissos juntos.
Conforme as pessoas vão tendo oportunidades de se conhecerem melhor, a trajetória que as levou a fazer parte daquele grupo ou trabalhar naquela OSC, seus interesses e objetivos individuais podem ir sendo ressignificados na construção de objetivos comuns a todos(as). E este é o segundo ponto que você, coordenador(a) de grupos, precisa estar atento.
Partir do pressuposto de que todo mundo tem clareza sobre os objetivos daquele grupo, equipe ou OSC é um equívoco frequente. É preciso estar sempre retomando as conversas sobre isso, inclusive porque os integrantes dos grupos mudam.
Então: Os membros do grupo estão reunidos para falar sobre uma nova ação ou projeto? Vão elaborar um novo projeto? Vão fazer o planejamento mensal? Comecem dialogando sobre como cada um(a) entende os objetivos e resultados esperados e como estes se conectam com os propósitos da área e da organização. Seu papel como coordenador(a) é criar um clima de abertura, sem certo e errado, e ir assinalando e “costurando” a construção dos nossos objetivos. Usar o recurso de começar com cada um(a) escrevendo sua opinião em tarjetas (cartões) é uma boa forma de dar voz para todos(as), ao mesmo tempo em que os pontos em comum e as diferentes opiniões vão ficando claros ao organizar as tarjetas na parede.
Deste modo, aqueles objetivos individuais em comum, característicos da situação de agrupamento (lembram da fila em que todos tinham o objetivo de pegar um ônibus?) se transformam em objetivos grupais comuns a todos. Cada um(a) continua com seus interesses individuais, porém com outro significado. Isso porque esses interesses podem ser exteriores, ou seja, a pessoa está naquele grupo ou organização por necessidades impostas pelo contexto. Mas, conforme vai se sentindo parte de um grupo que tem objetivos com os quais se identifica e pode contribuir, estes passam a se conectar com seu projeto de vida, com seus desejos.
Aqui, vale trazer a visão de Deleuze e Guattari¹ de que o desejo é uma força produtiva e criativa que, portanto, gera transformações. Assim, com confiança e respeito às diferentes visões, os(as) integrantes do grupo expressam seus desejos e assumem o compromisso de se dedicar à realização daquele projeto ou ação, focado em objetivos comuns.
O terceiro ponto que precisa ser cuidado por quem coordena grupos, é a comunicação. Aliás, “problemas de comunicação” é uma queixa recorrente de grupos que me procuram, e sei que isso não é novidade para ninguém. São as fofocas, os mal-entendidos, a falta de escuta, as indiretas e, até mesmo, as ironias e falta de respeito entre as pessoas.
Voltando à diferenciação entre grupos e agrupamentos: uma das características deste último é uma comunicação unilateral, aquela em que cada um(a) fala sem se importar com a resposta do(a) outro(a). Sabe o “tá calor hoje, né?” que você diz à pessoa na fila do ônibus? É disso que estou falando. Então, se na sua equipe tem pessoas que falam muito, sem dar espaço para as demais opinarem, e outras que quase nunca falam; se os comunicados são restritos, fazendo com que poucos tenham acesso às informações; se há fofocas e discussões; fique atento(a), pois não existe grupalização sem uma boa comunicação.
O diálogo é poderoso, sem ele não há cocriação, interação. Por isso, quem coordena grupos precisa lançar mão de dinâmicas e exercícios para facilitar o verdadeiro diálogo, aquele em que há escuta atenta, espaço de fala, trocas. As pessoas precisam perceber, conscientemente, se conseguem escutar as outras. Se elas estiverem mais preocupadas em preparar suas respostas do que em prestar toda a atenção ao que está sendo falado, não estão escutando de verdade.
Quem está coordenando o grupo, pode utilizar diversas estratégias, tais como as seguintes:
- Fazer uma roda de conversa em que, respeitando a ordem do círculo (às vezes, você pode propor quem começa a rodada), cada um(a) opina sobre um tema sem ser interrompido(a) e sem dizer se concorda ou não com o que os(as) outros(as) falaram;
- Também em roda, o(a) primeiro(a) opina sobre um tema e os(as) próximos(as) somente acrescentam o que pensam a mais ou diferente, sem repetir aquilo que concordam;
- Na roda, um(a) opina e o(a) seguinte diz o que entendeu sobre o que já foi falado antes de dizer sua opinião;
- Pedir para as pessoas trocarem de cadeiras e falarem como se fossem aquela que estava naquele lugar;
- Pedir para cada um(a) dizer se o que foi pedido (uma atividade, um relatório, enfim, algo novo) ficou claro, como se sente em relação a isso e se propõe alguma mudança;
- Fazer reuniões de todos que trabalham na organização (quando não for possível fazer “paradas”, podem ser várias reuniões com grupos menores) para explicar novos projetos, eventos e mudanças organizacionais – todos(as) merecem essa consideração e terão mais condições de colaborar.
Dei vários exemplos de estratégias de comunicação verbal, mas outros meios podem ser usados como a escrita, desenhos, dramatizações. Lembre-se, contudo, que é preciso considerar o perfil de cada grupo, pois algumas pessoas podem ter dificuldades de leitura e escrita ou de participarem de algo muito abstrato e simbólico. Outro alerta: atividades “plásticas” como mexer com argila, assim como as dramatizações, desencadeiam mais emoções – tenha certeza de que você consegue lidar bem com o que poderá acontecer. Por último, qualquer dinâmica que envolve o corpo pode gerar constrangimentos, pense bem antes.
Observe sempre se há conversas paralelas, se todos(as) olham e se dirigem a uma mesma pessoa, se uma pessoa tenta monopolizar as conversas, se há piadinhas demais, desvios do assunto, expressões e gestos que indiquem insatisfação. Procure não “apontar” o problema, pois o risco de assumir uma postura autoritária é alto. Faça perguntas, levante hipóteses: “Por que será que vocês estão mudando de assunto? Tenho a sensação de que alguma coisa está incomodando...” .
Nos grupos a comunicação é dialógica. Há escuta atenta, respeito às diferentes opiniões e empatia. As pessoas repensam e modificam suas visões e quando elas admitem isso (“mudei minha opinião após escutar vocês”) é sinal de avanço na grupalização.
Por fim, você que facilita/coordena grupos, nunca se esqueça de que você também faz parte do grupo e é afetado pelos fenômenos que acontecem. É muito importante entender seu papel e saber buscar ajuda. Mas isso é tema para nossa próxima conversa. Obrigada pela atenção e até lá!
¹Para quem quiser saber mais sobre essa visão, sugiro o texto “O desejo e outros conceitos no institucionalismo”, que faz parte do livro de Gregorio Baremblitt, “Compêndio de análise institucional e outras correntes: Teoria e prática”, disponível na
internet.
Revisão: Daiany França e Flávia D'Angelo (Phomenta)
Inscreva-se na nossa Newsletter
Últimas publicações
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
A confiança no Terceiro Setor está em alerta. Entenda por que transparência, governança e coerência se tornaram decisivas para as organizações em 2026.
Agentes de IA ganham espaço no Terceiro Setor em 2026, apoiando captação, operação e gestão. Entenda a tendência, seus usos e os cuidados para organizações sociais.
Antes de definir metas ou pensar nos posts do ano, olhe para dentro da sua organização. Saiba aqui o que se perguntar antes de montar seu planejamento estratégico.
Este é o primeiro de cinco artigos da série intitulada Vozes dos Territórios: uma jornada decolonial na Filantropia Brasileira. A série dedica-se a compartilhar com o ecossistema de impacto as experiências e aprendizados na construção da Comunidade Territórios do Amanhã - uma iniciativa Próspera Social, com realização do Instituto Phomenta.
Participe do nosso grupo no WhatsApp para receber nossos conteúdos em primeira mão
