Maria Cecília Prates é economista e mestre em economia pela UFMG, e doutora em administração pela FGV /Ebape. Pesquisadora na FGV / IBRE na área social por muitos anos, e depois tem feito monitorias, consultorias, pesquisas em avaliação de projetos sociais e RSC. Site: www.estrategiasocial.com.br
Até que ponto a organização precisa medir os seus impactos sociais?
18 de janeiro de 2024
O processo contínuo de avaliação das ações realizadas pelas organizações é um fator importante para entender de fato o impacto das OSCs nas comunidades onde atuam. Confira o artigo escrito por Maria Cecília Prates:
Suponha uma organização do Terceiro Setor, com um projeto social iniciado em 2020. Esse projeto já atendeu a 50 comunidades em situação de vulnerabilidade pelo Brasil afora. Está baseado em uma (premiada!) tecnologia social. Tem conseguido realizar parceria com empresas privadas em seus programas sociais nas comunidades, e também atraído vários voluntários. A equipe da organização considera que a maior conquista foi a efetiva melhoria da qualidade de vida das pessoas que vivem nesses locais, de uma pobreza sem igual. Já os moradores dessas comunidades dizem que as pessoas da organização são como “anjos vindos do céu”.
Agora, três anos depois, a organização quer se transformar (de filantrópica) em negócio de impacto social. Para tal, dentre outros requisitos, ela está sendo cobrada para medir (tangibilizar) o impacto social do projeto. Como a organização deve fazer? E que tipo de medição deveria ser exigido dela?
O que é avaliação de impacto
Avaliar impacto é uma das dimensões da avaliação de resultados. Usando a linguagem do marco lógico, temos os resultados imediatos do projeto associados aos objetivos específicos (logo após a finalização do projeto), e os resultados de médio e/ou longo prazo, denominados impactos, que são associados aos objetivos finais do projeto e para os quais o projeto deve contribuir.
Por exemplo, suponha um projeto social de qualificação digital de duração de 6 meses para jovens de uma determinada favela. Os resultados imediatos do projeto dizem respeito ao “quanto” de conhecimento os jovens adquiriram entre o momento inicial (Marco Zero) e o momento final do curso (Marco Um). Já os resultados de impacto dizem respeito à mudança / melhora havida no modo de inserção desses jovens no mercado de trabalho, de um a dois anos depois de eles terem finalizado o curso (Marco Dois), como consequência direta dos aprendizados que tiveram no curso.
Então, avaliar impacto é verificar as mudanças ocorridas na vida dos beneficiários do projeto, no médio e/ou longo prazo, que foram causadas exclusivamente pelo projeto – e não por outros fatores atuando simultaneamente à ação do projeto (como mudanças provocadas por alterações em políticas de governo e/ou entrada/saída de empresas do território em questão e/ou mudanças no contexto familiar).
Normalmente, a avaliação do impacto strictu sensu (ou medição do impacto) está baseada em pesquisa estatística experimental, de modo a conseguir isolar os efeitos do projeto de outros fatores intervenientes. Assim, por meio do uso de estatística, a pesquisa busca comparar, à semelhança de um experimento em laboratório, a evolução da situação do grupo do experimento (ou grupo dos participantes do projeto) com relação à evolução do grupo de controle (ou grupo dos não-participantes, que deve ser constituído por pessoas com características bastante semelhantes às do grupo do experimento, salvo a sua participação no projeto).
A questão é que esse tipo de avaliação de impacto de base experimental exige procedimentos onerosos, complexos, demorados e que demandam a contratação de equipe especializada. Vem sendo utilizada, há vários anos, para quantificar os impactos, com certa precisão e confiabilidade, dos programas (grandes e também complexos) do setor público.
Já para as organizações menores, com ou sem fins lucrativos, essas avaliações tradicionais de impacto (de base experimental) são raramente indicadas. Primeiro, porque elas não precisam desse tipo de avaliação, como argumentarei a seguir. E segundo, porque elas têm projetos menores, recursos (humanos e financeiros) limitados, e o tempo é curto.
Nessas organizações, boas evidências do impacto podem ser obtidas de modo confiável, sem a necessidade de realizar pesquisa experimental.
Avaliar impacto versus medir impacto
A medição do impacto social estima a probabilidade de o projeto ter provocado a mudança desejada na vida de seus beneficiários com referência a determinados indicadores, considerando um dado intervalo de confiança e margem de erro. Já a avaliação do impacto vai muito além da medição propriamente do impacto, e incorpora os resultados apurados (e o levantamento deles) na gestão do dia a dia da organização e em suas tomadas de decisão.
Há hoje uma consciência de que as organizações sociais (sobretudo as dos países desenvolvidos) vinham medindo demais, e avaliando de menos. Ou seja, muito preocupadas no esmero com os métodos de medição de impacto, elas estavam se esquecendo de fazer da avaliação de impacto uma ferramenta para orientar a condução dos seus projetos sociais.
Aspectos a serem desenvolvidos na avaliação de impacto
Destaco, a seguir, alguns aspectos que têm sido apontados por algumas organizações do Terceiro Setor no Reino Unido e nos Estados Unidos sobre como deveria ser a avaliação do impacto social. Chamo a atenção para o paralelo grande nos desafios avaliativos tanto lá como cá, no Brasil.
- Avaliação pressupõe aprendizagem. Não bastar apenas medir. Avaliação é um processo sistemático e intencional de coleta e análise de dados (qualitativos e quantitativos) para produzir informações para a aprendizagem, tomada de decisão e ação.
- Na realidade, as organizações do Terceiro Setor não precisam “medir” impacto. Ultimamente, as organizações sociais dos EUA e do Reino Unido estavam se sentindo asfixiadas pela compulsão em medir impacto, usando a metodologia strictu sensu. Porém, se considerarmos que o impacto é decorrência da qualidade da teoria da mudança (ou da estratégia causal) adotada e da qualidade da execução do projeto, basta que as organizações sociais se concentrem na avaliação da execução do projeto, e adotem boas teorias da mudança – já devidamente testadas pelos “especialistas da academia” e com o seu impacto social comprovado.
- A avaliação é uma ferramenta importante de gestão do projeto, e deve ser útil para orientar a condução do projeto. De modo algum, a avaliação de impacto pode ser percebida (apenas) como uma demanda que vem de fora do projeto, uma exigência que é imposta pelo financiador ou alguma instituição parceira.
- A avaliação deve ter o “tamanho” da organização, começar pequena e ir crescendo, de acordo com as perguntas avaliativas relevantes que forem surgindo, e o fôlego da organização. Deve se concentrar nos quatro pilares básicos: (1) mapear a teoria da mudança; (2) priorizar o que precisa ser acompanhado; (3) escolher o nível das evidências dos resultados e impactos; (4) selecionar as fontes dos dados e desenvolver as ferramentas (questionários, softwares, etc…).
- É a equipe executora quem deve coordenar a avaliação do projeto, pois é ela que está envolvida diretamente com o trabalho social. De modo algum, esse papel central pode ser delegado a avaliadores externos.
Avaliação de impacto e as bases de dados do projeto
Se esperamos que a avaliação de impacto seja de fato útil à organização e se transforme em uma ferramenta de gestão para ela, é fundamental que (pelo menos no início) a avaliação esteja baseada nas próprias bases de dados do projeto. Sugiro a leitura do Manual sobre planejamento e avaliação de projetos sociais que escrevi para as organizações do Terceiro Setor, com orientações e exemplos práticos de avaliação.
Pode parecer uma orientação óbvia, mas raramente as organizações sociais têm esse sistema de informações atualizado e com fácil acesso /ou pesquisa aos dados. Mais para frente, se for de fato necessário, poderão ser encomendadas avaliações de impacto strictu sensu.
Bases de dados para a gestão do projeto
Considerando que um determinado projeto esteja baseado em uma tecnologia social (e que essa já tenha uma metodologia de implementação), para cada iniciativa na comunidade, pode ser criada uma planilha para acompanhamento das atividades com a especificação do cronograma, responsáveis e custos (do tipo previsto X realizado).
Pode ser criada uma planilha com os produtos (outputs) do projeto, vindo nas linhas as iniciativas em cada comunidade, e nas colunas os indicadores relevantes selecionados para serem acompanhados. Assim, essa planilha conseguirá mostrar ao longo dos anos todas as entregas do projeto.
Bases de dados para acompanhar os resultados
Também é importante organizar a base de dados do projeto de modo a conter as informações relevantes acerca do acompanhamento dos resultados de todos os participantes do projeto. Nessas planilhas de resultados (outcomes e impacts), cada linha contempla um participante, e na coluna os indicadores relevantes selecionados para acompanhar passagem dele pelo projeto: como ele era antes de iniciar o projeto (Marco zero); como ele ficou logo ao final do projeto (Marco 1 / resultados imediatos); e como ele ficou algum tempo depois, e qual foi a causalidade atribuída (por ele) ao projeto (Marco 2 / impactos).
A fonte dos dados para alimentar essas planilhas deve ser o próprio cadastro dos participantes e/ou também a aplicação de questionários junto aos participantes como um todo, ou a uma amostra deles.
Para subsidiar a construção (operacionalização) dos indicadores relevantes de resultado, sugiro tomar como referência a teoria da mudança do projeto, e também a realização de entrevistas em profundidade com alguns (poucos) beneficiários do projeto, selecionados de modo intencional.
CONCLUINDO, tanto para as organizações com e sem fins lucrativos, o importante não é somente medir impacto social, mas sobretudo ter um processo contínuo de avaliação de impacto e de correções de rota. É esse processo abrangente de avaliação que se deveria exigir da organização filantrópica que quer se transformar em negócio de impacto social – pelo menos, em um primeiro momento.
Para saber mais:
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Painel de Visualização de Dados (dashboard): Apoio do ChatGPT para construção de visualizações
Painel de Visualização de Dados (dashboard): Narrando o Impacto Social Positivo - Parte 2
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O terceiro setor brasileiro vive hoje um dos momentos mais decisivos de sua história recente. As transformações que já estão em curso não são pontuais nem passageiras — elas se consolidam e se aprofundam rumo a 2026, redesenhando a forma como as organizações da sociedade civil atuam, se financiam, se articulam e demonstram impacto. A primeira grande virada é a transformação digital. Processos que antes dependiam exclusivamente de papel, planilhas dispersas e controles manuais migraram para ambientes digitais, trazendo mais eficiência, transparência e capacidade de gestão. Mas essa digitalização, por si só, não resolve tudo. Ela precisa vir acompanhada de qualificação da gestão, algo cada vez mais exigido por financiadores e parceiros. Investidores estão mais atentos a resultados, métricas claras, avaliação contínua e demonstração de impacto no curto e no longo prazo. Nesse contexto, a tecnologia deixou de ser apenas um apoio operacional e passou a ocupar um papel estratégico. Ferramentas de computação em nuvem, automação de processos e sistemas de gestão já impactam profundamente a comunicação e a administração das organizações. E, sem dúvida, a Inteligência Artificial é o próximo grande divisor de águas. A IA já é uma realidade acessível ao terceiro setor, mas ainda pouco dominada de forma qualificada, segura e estratégica. Existe um enorme potencial para geração de conhecimento, análise de dados, automação, pesquisa e avaliação de projetos. É possível, por exemplo, utilizar ferramentas de IA para analisar evidências científicas, apoiar processos de avaliação, medir resultados e até realizar auditorias internas de gestão. Ainda assim, o setor carece de investimento em formação, treinamento e desenvolvimento de soluções de IA criadas pelo terceiro setor e para o terceiro setor. Ao mesmo tempo, é preciso reconhecer um desafio estrutural: muitas organizações de base, especialmente em territórios periféricos, ainda têm dificuldade de incorporar tecnologia às suas soluções. Não por falta de visão, mas por falta de acesso à educação, à formação técnica e a investimentos sociais. É comum vermos tecnologias avançadas sendo desenvolvidas por startups e organizações de impacto, enquanto quem atua diretamente no território não dispõe dos recursos necessários para utilizá-las. Sem articulação, essa equação não fecha. Por isso, outra tendência que se consolida é a valorização de redes, consórcios e articulações territoriais. Organizações que atuam de forma isolada tendem a ter mais dificuldade de acessar investimentos. Financiadores buscam cada vez mais iniciativas coletivas, capazes de envolver múltiplos atores, setores e saberes. A experiência mostra que articular financiamento privado, cooperação técnica com o poder público e o engajamento de organizações de base é um caminho consistente para gerar impacto real e sustentável. Nesse novo cenário, o uso de dados e evidências deixou de ser opcional. A atuação precisa ser responsiva às necessidades reais dos territórios, e isso só é possível por meio da observação sistemática, da geração cidadã de dados e da tomada de decisões baseadas em evidências. O investimento social privado no Brasil amadureceu — e espera projetos bem estruturados, com governança sólida e clareza de resultados. É impossível falar de inovação sem falar de ética. Tecnologias como a Inteligência Artificial precisam ser desenvolvidas e utilizadas com base em princípios claros: respeito à privacidade e à LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais), justiça social, mitigação de vieses discriminatórios, controle social sobre dados e sistemas, segurança da informação e responsabilidade ambiental. O impacto climático da tecnologia, muitas vezes invisível, também precisa entrar na equação. Regulamentação e compromisso das empresas e investidores são indispensáveis. O financiamento das organizações também passa por mudanças relevantes. Doações online, campanhas como o Dia de Doar, cessão de tecnologias e licenças por empresas e, sobretudo, o fortalecimento dos mecanismos de incentivo fiscal têm ampliado as possibilidades de sustentabilidade. Quando uma empresa direciona parte de seus impostos para projetos sociais no território onde atua, o recurso retorna diretamente para a comunidade, em forma de educação, inovação e oportunidades. Isso fortalece a democracia e aproxima o investimento social da vida real das pessoas. As parcerias intersetoriais, aliás, tendem a se tornar ainda mais estratégicas. Políticas de ESG impulsionaram empresas a assumirem compromissos mais concretos com impacto social e ambiental. Quando essa agenda sai do discurso e se traduz em atuação no território, com cooperação técnica e investimento de longo prazo, os resultados são muito mais consistentes. Diante de um cenário marcado por polarização política e desinformação, o papel das organizações da sociedade civil também se amplia. Educação midiática, consumo crítico da informação e inclusão digital são hoje pilares da defesa da democracia. Eu acredito que capacitar pessoas em habilidades digitais é também fortalecer sua capacidade de participação cidadã. O terceiro setor está, sim, mais profissionalizado — e isso é necessário. O desafio é garantir que essa profissionalização não signifique distanciamento das bases sociais, mas sim mais impacto, mais escuta e mais transformação concreta nos territórios. Para as lideranças do setor, 2026 exigirá competências cada vez mais complexas: análise de dados, gestão de pessoas, captação diversificada de recursos, comunicação transparente, prestação de contas e capacidade de construir parcerias estratégicas entre diferentes setores. Mais do que nunca, impacto social será resultado de articulação, evidência e compromisso real com quem está na ponta.
Não é novidade que iniciativas culturais de territórios do Norte e Nordeste enfrentam desafios estruturais para acessar recursos e ampliar seu impacto. Dados de um levantamento realizado pela Iniciativa Pipa, em parceria com o Instituto Nu, mostram que 31% das organizações periféricas de cultura e educação operam com orçamento anual de até R$ 5 mil, enquanto 58% funcionam de forma totalmente voluntária, sem equipes remuneradas. Nesse cenário, a captação de recursos e o acesso a editais seguem como obstáculos frequentes. É a partir dessa realidade que nasce o Phomentando a Cultura: um programa apresentado pelo Ministério da Cultura, Governo do Brasil - ao lado do povo brasileiro, com patrocínio Nubank via Lei Rouanet. Este é um projeto voltado ao fortalecimento de fazedores e trabalhadores da cultura que atuam em organizações, coletivos, grupos, pontos e pontões culturais das regiões Norte e Nordeste. Formação prática para estruturar projetos culturais O Phomentando a Cultura tem como objetivo apoiar iniciativas culturais que já atuam em seus territórios, mas que precisam organizar melhor seus projetos, entender o que os editais realmente avaliam e se preparar para o credenciamento na Lei Rouanet e outros editais de fomento à cultura. Ao longo do programa, os participantes têm acesso a uma jornada de aceleração online, gratuita e acessível, com foco em: Organização e estruturação de projetos culturais Leitura estratégica de editais Preparação para o credenciamento de projetos na Lei Rouanet Orientações para ampliar as chances em editais estaduais, municipais e seleções de empresas, incluindo a Política Nacional Aldir Blanc de Fomento à Cultura (PNAB) A proposta é identificar o que costuma travar a aprovação de projetos e orientar ajustes possíveis dentro da realidade de cada iniciativa. Aceleração com orientação e acompanhamento Diferente de formações genéricas, o programa oferece orientação técnica e acompanhamento, com revisão de documentos, análise de gargalos e direcionamentos para que as organizações consigam avançar em processos de seleção e captação. Os encontros são pensados para quem vive a cultura no dia a dia e precisa de informações objetivas, sem linguagem técnica excessiva ou soluções distantes da realidade dos territórios. Presença nos territórios: caravana pelo Norte e Nordeste Nesta primeira edição, o Instituto Phomenta também promove uma caravana presencial, com eventos de lançamento, conexões e troca de aprendizados em 10 cidades: São Luís (MA) Macapá (AP) Santarém (PA) Olinda (PE) Manaus (AM) Porto Velho (RO) Rio Branco (AC) Teresina (PI) Salvador (BA) Fortaleza (CE) Os encontros presenciais são abertos a fazedores de cultura locais e fazem parte da estratégia de aproximação com os territórios. É a chance de entender ainda melhor o que o programa oferece. A agenda completa pode ser consultada no site. Quem pode participar Mesmo quem não estiver nas cidades visitadas pela caravana pode se inscrever no Phomentando a Cultura. O programa é voltado para: Organizações, coletivos, grupos, pontos ou pontões de cultura sediados em cidades do Norte e Nordeste Pessoas que desenvolvem atividades culturais de forma contínua e impactam seus territórios Inscrições abertas O Phomentando a Cultura é uma oportunidade gratuita para quem quer fortalecer sua atuação cultural, estruturar melhor seus projetos e ampliar o acesso a recursos. As inscrições estão abertas e podem ser feitas pelo link: https://www.phomenta.com.br/phomentando-a-cultura
Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.
Quer doar, mas não sabe se o dinheiro vai chegar onde precisa? No Brasil, a desconfiança ainda trava doações. Veja como doar de forma efetiva e gerar impacto social real.
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
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