Sara Dias é Profª Mestra em Artes da Cena pela UNICAMP e Instrutora de Yoga, atua como educadora social desde 2006 e atualmente desenvolve projetos relacionados ao bem-estar no terceiro setor.
Gestão de Mudança como estratégia em saúde mental
2 de novembro de 2023
Baseada em uma área de estudo de Administração, a Gestão de Mudança, é uma ferramenta que tem como enfoque a necessidade de constante adaptação. Conheça mais sobre o termo e saiba como planejar processos de forma estratégica:
Existem momentos em nossa vida em que não estamos bem. Pode ser algo passageiro, por situações cotidianas, que nos deixam tristes, frustrados e desapontados, mas, por vezes, quando esses sentimentos se prolongam, podem ser caracterizados como um sofrimento psíquico, ou seja, "períodos prolongados de intensa angústia, que promovem uma ruptura do equilíbrio biopsicossocial anteriormente estabelecido, geralmente, de difícil manejo pela própria pessoa em sofrimento" (Costa, 2014).
Quando isso ocorre, somos levados a procurar alternativas para lidar com essas fases, e podemos fazer isso de diversas maneiras, porém, se desejamos experimentar melhoras efetivas e a longo prazo, precisamos agir, e uma das estratégias possíveis e eficazes de se fazer isso, é por meio da gestão de mudança.
Empresto o termo Gestão de Mudanças da área da Administração, especificamente do contexto das Gestão de Mudanças Organizacionais, que apesar de não encontrar apenas uma possibilidade de definição na literatura, pode ser compreendido como um processo estruturado de modificação (de uma situação atual para uma situação desejada), valendo-se de estratégias que possam aumentar sua probabilidade de sucesso, visto que períodos de transformações são repletos de desafios, obstáculos e resistências.
Mudar não é fácil. Experimentamos essa sensação toda vez que queremos adicionar ou cortar um hábito em nossa rotina, imagine então quando essas modificações podem envolver nossa estabilidade financeira, emocional ou profissional. É por esse motivo que esses períodos precisam ser pensados e planejados, a fim de nos oferecer um parâmetro de segurança que diminua o sentimento de angústia frente ao desconhecido. Com planejamento, nós estruturamos a transformação e não apenas reagimos aos fatos.
O Guia de Gestão de Mudanças nas Organizações, do PMI (Project Management Institute), de 2013, apresenta uma estrutura, que aqui está adaptada para 5 estágios, em que podemos nos basear para organizar ideias e planos de alteração de nossa realidade.
Por onde começar?
- Formular a mudança: Este é o estágio da autoavaliação de nossa situação atual, onde aguçamos nossa percepção para identificar o que tem nos causado desconforto e o que queremos fazer com isso. Nesta fase definimos também onde queremos chegar e os aspectos a serem transformados, afinal “se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve” (Lewis Carroll, autor de Alice no país das maravilhas).
- Planejar a mudança: Estabelecido o foco, passamos a desenhar nosso percurso. Podemos nos fazer perguntas como:
- Em quanto tempo quero estabelecer essa mudança?
- Preciso aprender algo novo? Se sim, o quê?
- Que ações preciso realizar para me aproximar e atingir o que desejo?
- Há pessoas que conheço que posso conversar sobre isso?
- Vou precisar fazer ajustes financeiros como cortar gastos ou aumentar a renda extra?
Nesta fase, é recomendável estabelecer pequenas metas, como forma de acompanhar e avaliar o seu avanço.
3. Implementar a mudança: Aqui começam as pequenas ações em direção ao objetivo. Elas podem ser divididas em práticas diárias, semanais, mensais ou em outra periodicidade que faça mais sentido.
Neste período, onde ainda há muita insegurança, é muito importante ter pessoas em quem você confia e que acredita que pode servir como um mentor, conselheiro ou terapeuta, auxiliando nos questionamentos, formação de opinião e reafirmação de seus objetivos. A psicoterapia é altamente aconselhável, por ser feita periodicamente e por um profissional apto a compreender a complexidade em que os problemas pessoais se originam, auxiliando-o a gerenciá-los e superá-los.
4. Gerenciar a mudança: A partir do início das ações, até a conquista da situação ideal, é necessária uma atitude de atenção e flexibilidade ao observar o que nos acontece de forma prevista e até de forma inesperada.
Durante este processo, observamos se as pequenas metas estão obtendo resultados visíveis ou se estão aparecendo fatores impeditivos na continuidade delas, atuando estrategicamente para que este processo seja saudável e adaptável.
5. Sustentar a mudança:
Nesta última etapa, temos a tarefa de buscar a automotivação até que os resultados venham. Não sabemos quanto tempo pode demorar, por isso, o melhor a se fazer é aprender a aproveitar o caminho e celebrar cada pequena conquista.
Um dos mais conhecidos teóricos da área de Gestão de mudanças, o psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947), já estudava as facilidades e dificuldades encontradas nos processos de transformação afirmando que existem duas forças atuando nesta decisão:
As forças propulsoras - dirigem o comportamento no sentido pró-mudança e na quebra de paradigma, fortalecendo o sentido para que ela aconteça e gerando motivação.
As forças restritivas - Freiam ou tentam impedir o movimento no sentido da mudança, podendo se manifestar por meio do medo do desconhecido, conformismo, crenças limitantes ou outros tipos de resistências.
Por esse motivo, uma parte muito importante da gestão de mudança se dedica a estudar os fatores que podem influenciar o comportamento das pessoas durante este processo, já que, como o cérebro entende as mudanças primeiramente como ameaças, naturalmente uma de
suas reações é a de se opor fortemente a elas.
Sendo assim, apresento a seguir como a psicologia e o yoga (duas áreas que tenho mais proximidade e identificação e que lidam com o manejo da saúde mental) lidam com essas objeções, oferecendo suporte e direcionamento para quem precisa passar por transições na vida e não sabe como fazê-lo.
Mudança na Psicologia
O ambiente terapêutico também é um espaço de estudo e construção de mudanças. Zita Sousa, em sua dissertação intitulada “Psicoterapia, Narrativa e Mudança: Histórias sobre o processo terapêutico”, de 2006, para o Instituto de Educação e Psicologia da Universidade do Minho, de Braga, Portugal, explorou de forma ampla como isso ocorre.
A autora, citando Jack Martin (1994) explica que “a psicoterapia constitui uma forma específica de conversação e atividade interpessoal, que perspectiva apoiar o indivíduo na mudança de suas teorias pessoais [...]. Quando as teorias correntes não são satisfatórias ou não permitem alcançar objetivos pessoais, a mudança torna-se necessária”.
Neste sentido, compreendemos que o processo terapêutico, por meio da auto reflexão, possibilita ao indivíduo revisitar suas narrativas de vida, identificando aquilo que não está sintonizado com sua “essência”, gerando incômodo e insatisfação, e possibilitando dessa forma que as transformações sejam planejadas, testadas e realizadas.
Mudança no Yoga
Dentro da filosofia do Yoga o processo de mudança é uma ação contínua, tanto para circunstâncias internas (referentes à personalidade), como externas (referente às relações sociais, profissionais, financeiras etc), possibilitando que habilidades como a resiliência e flexibilidade sejam constantemente fortalecidas.
O que inspira essa prontidão é o Niyama “Tapas”. Niyamas, palavra sânscrita que significa observâncias, indicam aspectos do trabalho sobre si a fim de organizar a vida interior, já “Tapas”, um dos cinco niyamas, corresponde ao autoaperfeiçoamento e autodisciplina realizados com perseverança e paciência, sendo compreensivo e generoso com seu percurso.
Como no Yoga a autotransformação é algo que nunca cessa, praticá-lo pode preparar a pessoa não apenas para mudanças circunstanciais ou urgentes, em que se precisa fortalecer a saúde mental, mas também para levá-la a estar a cada dia mais perto daquilo que a satisfaz e a deixa feliz.
E finalmente, a Gestão de Mudança no Terceiro Setor
Infelizmente, uma grande parte do trabalho nas organizações sociais do terceiro setor ainda acontece em meio a um cenário de instabilidade, seja por acontecer em grande parte na realização de projetos que não oferecem certeza de continuidade nos recursos, seja pela alta taxa de rotatividade das equipes.
Esse é um contexto adoecedor, que apesar de apresentar dados de motivação elevada por parte dos seus trabalhadores, sendo 58% dos não-líderes e 77% dos líderes afirmando estarem motivados com seu trabalho, como apresentado na Pesquisa de Saúde Mental da Phomenta, de 2023, a médio e longo prazo podem levar a níveis de estresse crônicos e seus sintomas decorrentes, como ansiedade, exaustão e insônia.
Por esse motivo, e em contraposição a uma prática usual que é a de agir reagindo às circunstâncias emergentes, é necessário que tanto no nível organizacional quanto (e principalmente) a nível pessoal, haja uma preparação para ações planejadas de mudança.
Desejamos que as organizações sociais, fortalecidas em seus processos de gestão, possam oferecer às suas equipes, processos de mudanças, ou adaptação das novas realidades propostas, com segurança psicológica, confiança e parceria, assim como, para o indivíduo que trabalha neste contexto, possibilidades de enfrentar essa realidade com mais ferramentas e escolhas conscientes.
Conclusão
Por vezes a mudança será algo desejado e em outras é inevitável. Então, para que possamos ter melhores resultados e preservação da saúde mental no processo, precisamos agir de forma estratégica.
A gestão de mudanças, inspirada no contexto da administração, oferece um caminho estruturado que torna possível a passagem por estes momentos de autotransformação com mais confiança e resiliência. Já a psicologia e o yoga, podem oferecer o suporte emocional tão necessário para que este processo seja contínuo e saudável.
Referências:
COSTA, I.I. Sofrimento humano e sofrimento psíquico: da condição humana às “dores psíquicas”. In: COSTA, I.I. (org.). Sofrimento humano, crise psíquica e cuidado: dimensões do sofrimento e do cuidado humano na contemporaneidade. Brasília: Editora Universidade de Brasília. 2014, p.21-67.
Martin, J. (1994). The construction and understanding of psychotherapeutic change: Conversations, memories, and theories. New York: Teachers College.
PMI - Project Management Institute: A practice guide (2013). Newtown Square, Pa: Project Management Institute.
PHOMENTA. Pesquisa: A saúde mental e o bem-estar dos trabalhadores do terceiro setor. Campinas: SP. 2023. Disponível em: https://www.phomenta.com.br/pesquisa-saude-mental-e-bem-estar
SOUSA, Z. C. R., (2006). Psicoterapia, Narrativa e Mudança: Histórias sobre o processo terapêutico. Dissertação.
Universidade do Minho - Instituto de Educação e Psicologia, Mestrado em Psicologia na Especialidade de Psicologia Clínica.
Braga: Portugal. Disponível em: https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/6265
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O terceiro setor brasileiro vive hoje um dos momentos mais decisivos de sua história recente. As transformações que já estão em curso não são pontuais nem passageiras — elas se consolidam e se aprofundam rumo a 2026, redesenhando a forma como as organizações da sociedade civil atuam, se financiam, se articulam e demonstram impacto. A primeira grande virada é a transformação digital. Processos que antes dependiam exclusivamente de papel, planilhas dispersas e controles manuais migraram para ambientes digitais, trazendo mais eficiência, transparência e capacidade de gestão. Mas essa digitalização, por si só, não resolve tudo. Ela precisa vir acompanhada de qualificação da gestão, algo cada vez mais exigido por financiadores e parceiros. Investidores estão mais atentos a resultados, métricas claras, avaliação contínua e demonstração de impacto no curto e no longo prazo. Nesse contexto, a tecnologia deixou de ser apenas um apoio operacional e passou a ocupar um papel estratégico. Ferramentas de computação em nuvem, automação de processos e sistemas de gestão já impactam profundamente a comunicação e a administração das organizações. E, sem dúvida, a Inteligência Artificial é o próximo grande divisor de águas. A IA já é uma realidade acessível ao terceiro setor, mas ainda pouco dominada de forma qualificada, segura e estratégica. Existe um enorme potencial para geração de conhecimento, análise de dados, automação, pesquisa e avaliação de projetos. É possível, por exemplo, utilizar ferramentas de IA para analisar evidências científicas, apoiar processos de avaliação, medir resultados e até realizar auditorias internas de gestão. Ainda assim, o setor carece de investimento em formação, treinamento e desenvolvimento de soluções de IA criadas pelo terceiro setor e para o terceiro setor. Ao mesmo tempo, é preciso reconhecer um desafio estrutural: muitas organizações de base, especialmente em territórios periféricos, ainda têm dificuldade de incorporar tecnologia às suas soluções. Não por falta de visão, mas por falta de acesso à educação, à formação técnica e a investimentos sociais. É comum vermos tecnologias avançadas sendo desenvolvidas por startups e organizações de impacto, enquanto quem atua diretamente no território não dispõe dos recursos necessários para utilizá-las. Sem articulação, essa equação não fecha. Por isso, outra tendência que se consolida é a valorização de redes, consórcios e articulações territoriais. Organizações que atuam de forma isolada tendem a ter mais dificuldade de acessar investimentos. Financiadores buscam cada vez mais iniciativas coletivas, capazes de envolver múltiplos atores, setores e saberes. A experiência mostra que articular financiamento privado, cooperação técnica com o poder público e o engajamento de organizações de base é um caminho consistente para gerar impacto real e sustentável. Nesse novo cenário, o uso de dados e evidências deixou de ser opcional. A atuação precisa ser responsiva às necessidades reais dos territórios, e isso só é possível por meio da observação sistemática, da geração cidadã de dados e da tomada de decisões baseadas em evidências. O investimento social privado no Brasil amadureceu — e espera projetos bem estruturados, com governança sólida e clareza de resultados. É impossível falar de inovação sem falar de ética. Tecnologias como a Inteligência Artificial precisam ser desenvolvidas e utilizadas com base em princípios claros: respeito à privacidade e à LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais), justiça social, mitigação de vieses discriminatórios, controle social sobre dados e sistemas, segurança da informação e responsabilidade ambiental. O impacto climático da tecnologia, muitas vezes invisível, também precisa entrar na equação. Regulamentação e compromisso das empresas e investidores são indispensáveis. O financiamento das organizações também passa por mudanças relevantes. Doações online, campanhas como o Dia de Doar, cessão de tecnologias e licenças por empresas e, sobretudo, o fortalecimento dos mecanismos de incentivo fiscal têm ampliado as possibilidades de sustentabilidade. Quando uma empresa direciona parte de seus impostos para projetos sociais no território onde atua, o recurso retorna diretamente para a comunidade, em forma de educação, inovação e oportunidades. Isso fortalece a democracia e aproxima o investimento social da vida real das pessoas. As parcerias intersetoriais, aliás, tendem a se tornar ainda mais estratégicas. Políticas de ESG impulsionaram empresas a assumirem compromissos mais concretos com impacto social e ambiental. Quando essa agenda sai do discurso e se traduz em atuação no território, com cooperação técnica e investimento de longo prazo, os resultados são muito mais consistentes. Diante de um cenário marcado por polarização política e desinformação, o papel das organizações da sociedade civil também se amplia. Educação midiática, consumo crítico da informação e inclusão digital são hoje pilares da defesa da democracia. Eu acredito que capacitar pessoas em habilidades digitais é também fortalecer sua capacidade de participação cidadã. O terceiro setor está, sim, mais profissionalizado — e isso é necessário. O desafio é garantir que essa profissionalização não signifique distanciamento das bases sociais, mas sim mais impacto, mais escuta e mais transformação concreta nos territórios. Para as lideranças do setor, 2026 exigirá competências cada vez mais complexas: análise de dados, gestão de pessoas, captação diversificada de recursos, comunicação transparente, prestação de contas e capacidade de construir parcerias estratégicas entre diferentes setores. Mais do que nunca, impacto social será resultado de articulação, evidência e compromisso real com quem está na ponta.
Não é novidade que iniciativas culturais de territórios do Norte e Nordeste enfrentam desafios estruturais para acessar recursos e ampliar seu impacto. Dados de um levantamento realizado pela Iniciativa Pipa, em parceria com o Instituto Nu, mostram que 31% das organizações periféricas de cultura e educação operam com orçamento anual de até R$ 5 mil, enquanto 58% funcionam de forma totalmente voluntária, sem equipes remuneradas. Nesse cenário, a captação de recursos e o acesso a editais seguem como obstáculos frequentes. É a partir dessa realidade que nasce o Phomentando a Cultura: um programa apresentado pelo Ministério da Cultura, Governo do Brasil - ao lado do povo brasileiro, com patrocínio Nubank via Lei Rouanet. Este é um projeto voltado ao fortalecimento de fazedores e trabalhadores da cultura que atuam em organizações, coletivos, grupos, pontos e pontões culturais das regiões Norte e Nordeste. Formação prática para estruturar projetos culturais O Phomentando a Cultura tem como objetivo apoiar iniciativas culturais que já atuam em seus territórios, mas que precisam organizar melhor seus projetos, entender o que os editais realmente avaliam e se preparar para o credenciamento na Lei Rouanet e outros editais de fomento à cultura. Ao longo do programa, os participantes têm acesso a uma jornada de aceleração online, gratuita e acessível, com foco em: Organização e estruturação de projetos culturais Leitura estratégica de editais Preparação para o credenciamento de projetos na Lei Rouanet Orientações para ampliar as chances em editais estaduais, municipais e seleções de empresas, incluindo a Política Nacional Aldir Blanc de Fomento à Cultura (PNAB) A proposta é identificar o que costuma travar a aprovação de projetos e orientar ajustes possíveis dentro da realidade de cada iniciativa. Aceleração com orientação e acompanhamento Diferente de formações genéricas, o programa oferece orientação técnica e acompanhamento, com revisão de documentos, análise de gargalos e direcionamentos para que as organizações consigam avançar em processos de seleção e captação. Os encontros são pensados para quem vive a cultura no dia a dia e precisa de informações objetivas, sem linguagem técnica excessiva ou soluções distantes da realidade dos territórios. Presença nos territórios: caravana pelo Norte e Nordeste Nesta primeira edição, o Instituto Phomenta também promove uma caravana presencial, com eventos de lançamento, conexões e troca de aprendizados em 10 cidades: São Luís (MA) Macapá (AP) Santarém (PA) Olinda (PE) Manaus (AM) Porto Velho (RO) Rio Branco (AC) Teresina (PI) Salvador (BA) Fortaleza (CE) Os encontros presenciais são abertos a fazedores de cultura locais e fazem parte da estratégia de aproximação com os territórios. É a chance de entender ainda melhor o que o programa oferece. A agenda completa pode ser consultada no site. Quem pode participar Mesmo quem não estiver nas cidades visitadas pela caravana pode se inscrever no Phomentando a Cultura. O programa é voltado para: Organizações, coletivos, grupos, pontos ou pontões de cultura sediados em cidades do Norte e Nordeste Pessoas que desenvolvem atividades culturais de forma contínua e impactam seus territórios Inscrições abertas O Phomentando a Cultura é uma oportunidade gratuita para quem quer fortalecer sua atuação cultural, estruturar melhor seus projetos e ampliar o acesso a recursos. As inscrições estão abertas e podem ser feitas pelo link: https://www.phomenta.com.br/phomentando-a-cultura
Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.
Quer doar, mas não sabe se o dinheiro vai chegar onde precisa? No Brasil, a desconfiança ainda trava doações. Veja como doar de forma efetiva e gerar impacto social real.
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
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