Sara Dias é Profª Mestra em Artes da Cena pela UNICAMP e Instrutora de Yoga, atua como educadora social desde 2006 e atualmente desenvolve projetos relacionados ao bem-estar no terceiro setor.
Gestão de Mudança como estratégia em saúde mental
2 de novembro de 2023
Baseada em uma área de estudo de Administração, a Gestão de Mudança, é uma ferramenta que tem como enfoque a necessidade de constante adaptação. Conheça mais sobre o termo e saiba como planejar processos de forma estratégica:
Existem momentos em nossa vida em que não estamos bem. Pode ser algo passageiro, por situações cotidianas, que nos deixam tristes, frustrados e desapontados, mas, por vezes, quando esses sentimentos se prolongam, podem ser caracterizados como um sofrimento psíquico, ou seja, "períodos prolongados de intensa angústia, que promovem uma ruptura do equilíbrio biopsicossocial anteriormente estabelecido, geralmente, de difícil manejo pela própria pessoa em sofrimento" (Costa, 2014).
Quando isso ocorre, somos levados a procurar alternativas para lidar com essas fases, e podemos fazer isso de diversas maneiras, porém, se desejamos experimentar melhoras efetivas e a longo prazo, precisamos agir, e uma das estratégias possíveis e eficazes de se fazer isso, é por meio da gestão de mudança.
Empresto o termo Gestão de Mudanças da área da Administração, especificamente do contexto das Gestão de Mudanças Organizacionais, que apesar de não encontrar apenas uma possibilidade de definição na literatura, pode ser compreendido como um processo estruturado de modificação (de uma situação atual para uma situação desejada), valendo-se de estratégias que possam aumentar sua probabilidade de sucesso, visto que períodos de transformações são repletos de desafios, obstáculos e resistências.
Mudar não é fácil. Experimentamos essa sensação toda vez que queremos adicionar ou cortar um hábito em nossa rotina, imagine então quando essas modificações podem envolver nossa estabilidade financeira, emocional ou profissional. É por esse motivo que esses períodos precisam ser pensados e planejados, a fim de nos oferecer um parâmetro de segurança que diminua o sentimento de angústia frente ao desconhecido. Com planejamento, nós estruturamos a transformação e não apenas reagimos aos fatos.
O Guia de Gestão de Mudanças nas Organizações, do PMI (Project Management Institute), de 2013, apresenta uma estrutura, que aqui está adaptada para 5 estágios, em que podemos nos basear para organizar ideias e planos de alteração de nossa realidade.
Por onde começar?
- Formular a mudança: Este é o estágio da autoavaliação de nossa situação atual, onde aguçamos nossa percepção para identificar o que tem nos causado desconforto e o que queremos fazer com isso. Nesta fase definimos também onde queremos chegar e os aspectos a serem transformados, afinal “se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve” (Lewis Carroll, autor de Alice no país das maravilhas).
- Planejar a mudança: Estabelecido o foco, passamos a desenhar nosso percurso. Podemos nos fazer perguntas como:
- Em quanto tempo quero estabelecer essa mudança?
- Preciso aprender algo novo? Se sim, o quê?
- Que ações preciso realizar para me aproximar e atingir o que desejo?
- Há pessoas que conheço que posso conversar sobre isso?
- Vou precisar fazer ajustes financeiros como cortar gastos ou aumentar a renda extra?
Nesta fase, é recomendável estabelecer pequenas metas, como forma de acompanhar e avaliar o seu avanço.
3. Implementar a mudança: Aqui começam as pequenas ações em direção ao objetivo. Elas podem ser divididas em práticas diárias, semanais, mensais ou em outra periodicidade que faça mais sentido.
Neste período, onde ainda há muita insegurança, é muito importante ter pessoas em quem você confia e que acredita que pode servir como um mentor, conselheiro ou terapeuta, auxiliando nos questionamentos, formação de opinião e reafirmação de seus objetivos. A psicoterapia é altamente aconselhável, por ser feita periodicamente e por um profissional apto a compreender a complexidade em que os problemas pessoais se originam, auxiliando-o a gerenciá-los e superá-los.
4. Gerenciar a mudança: A partir do início das ações, até a conquista da situação ideal, é necessária uma atitude de atenção e flexibilidade ao observar o que nos acontece de forma prevista e até de forma inesperada.
Durante este processo, observamos se as pequenas metas estão obtendo resultados visíveis ou se estão aparecendo fatores impeditivos na continuidade delas, atuando estrategicamente para que este processo seja saudável e adaptável.
5. Sustentar a mudança:
Nesta última etapa, temos a tarefa de buscar a automotivação até que os resultados venham. Não sabemos quanto tempo pode demorar, por isso, o melhor a se fazer é aprender a aproveitar o caminho e celebrar cada pequena conquista.
Um dos mais conhecidos teóricos da área de Gestão de mudanças, o psicólogo alemão Kurt Lewin (1890-1947), já estudava as facilidades e dificuldades encontradas nos processos de transformação afirmando que existem duas forças atuando nesta decisão:
As forças propulsoras - dirigem o comportamento no sentido pró-mudança e na quebra de paradigma, fortalecendo o sentido para que ela aconteça e gerando motivação.
As forças restritivas - Freiam ou tentam impedir o movimento no sentido da mudança, podendo se manifestar por meio do medo do desconhecido, conformismo, crenças limitantes ou outros tipos de resistências.
Por esse motivo, uma parte muito importante da gestão de mudança se dedica a estudar os fatores que podem influenciar o comportamento das pessoas durante este processo, já que, como o cérebro entende as mudanças primeiramente como ameaças, naturalmente uma de
suas reações é a de se opor fortemente a elas.
Sendo assim, apresento a seguir como a psicologia e o yoga (duas áreas que tenho mais proximidade e identificação e que lidam com o manejo da saúde mental) lidam com essas objeções, oferecendo suporte e direcionamento para quem precisa passar por transições na vida e não sabe como fazê-lo.
Mudança na Psicologia
O ambiente terapêutico também é um espaço de estudo e construção de mudanças. Zita Sousa, em sua dissertação intitulada “Psicoterapia, Narrativa e Mudança: Histórias sobre o processo terapêutico”, de 2006, para o Instituto de Educação e Psicologia da Universidade do Minho, de Braga, Portugal, explorou de forma ampla como isso ocorre.
A autora, citando Jack Martin (1994) explica que “a psicoterapia constitui uma forma específica de conversação e atividade interpessoal, que perspectiva apoiar o indivíduo na mudança de suas teorias pessoais [...]. Quando as teorias correntes não são satisfatórias ou não permitem alcançar objetivos pessoais, a mudança torna-se necessária”.
Neste sentido, compreendemos que o processo terapêutico, por meio da auto reflexão, possibilita ao indivíduo revisitar suas narrativas de vida, identificando aquilo que não está sintonizado com sua “essência”, gerando incômodo e insatisfação, e possibilitando dessa forma que as transformações sejam planejadas, testadas e realizadas.
Mudança no Yoga
Dentro da filosofia do Yoga o processo de mudança é uma ação contínua, tanto para circunstâncias internas (referentes à personalidade), como externas (referente às relações sociais, profissionais, financeiras etc), possibilitando que habilidades como a resiliência e flexibilidade sejam constantemente fortalecidas.
O que inspira essa prontidão é o Niyama “Tapas”. Niyamas, palavra sânscrita que significa observâncias, indicam aspectos do trabalho sobre si a fim de organizar a vida interior, já “Tapas”, um dos cinco niyamas, corresponde ao autoaperfeiçoamento e autodisciplina realizados com perseverança e paciência, sendo compreensivo e generoso com seu percurso.
Como no Yoga a autotransformação é algo que nunca cessa, praticá-lo pode preparar a pessoa não apenas para mudanças circunstanciais ou urgentes, em que se precisa fortalecer a saúde mental, mas também para levá-la a estar a cada dia mais perto daquilo que a satisfaz e a deixa feliz.
E finalmente, a Gestão de Mudança no Terceiro Setor
Infelizmente, uma grande parte do trabalho nas organizações sociais do terceiro setor ainda acontece em meio a um cenário de instabilidade, seja por acontecer em grande parte na realização de projetos que não oferecem certeza de continuidade nos recursos, seja pela alta taxa de rotatividade das equipes.
Esse é um contexto adoecedor, que apesar de apresentar dados de motivação elevada por parte dos seus trabalhadores, sendo 58% dos não-líderes e 77% dos líderes afirmando estarem motivados com seu trabalho, como apresentado na Pesquisa de Saúde Mental da Phomenta, de 2023, a médio e longo prazo podem levar a níveis de estresse crônicos e seus sintomas decorrentes, como ansiedade, exaustão e insônia.
Por esse motivo, e em contraposição a uma prática usual que é a de agir reagindo às circunstâncias emergentes, é necessário que tanto no nível organizacional quanto (e principalmente) a nível pessoal, haja uma preparação para ações planejadas de mudança.
Desejamos que as organizações sociais, fortalecidas em seus processos de gestão, possam oferecer às suas equipes, processos de mudanças, ou adaptação das novas realidades propostas, com segurança psicológica, confiança e parceria, assim como, para o indivíduo que trabalha neste contexto, possibilidades de enfrentar essa realidade com mais ferramentas e escolhas conscientes.
Conclusão
Por vezes a mudança será algo desejado e em outras é inevitável. Então, para que possamos ter melhores resultados e preservação da saúde mental no processo, precisamos agir de forma estratégica.
A gestão de mudanças, inspirada no contexto da administração, oferece um caminho estruturado que torna possível a passagem por estes momentos de autotransformação com mais confiança e resiliência. Já a psicologia e o yoga, podem oferecer o suporte emocional tão necessário para que este processo seja contínuo e saudável.
Referências:
COSTA, I.I. Sofrimento humano e sofrimento psíquico: da condição humana às “dores psíquicas”. In: COSTA, I.I. (org.). Sofrimento humano, crise psíquica e cuidado: dimensões do sofrimento e do cuidado humano na contemporaneidade. Brasília: Editora Universidade de Brasília. 2014, p.21-67.
Martin, J. (1994). The construction and understanding of psychotherapeutic change: Conversations, memories, and theories. New York: Teachers College.
PMI - Project Management Institute: A practice guide (2013). Newtown Square, Pa: Project Management Institute.
PHOMENTA. Pesquisa: A saúde mental e o bem-estar dos trabalhadores do terceiro setor. Campinas: SP. 2023. Disponível em: https://www.phomenta.com.br/pesquisa-saude-mental-e-bem-estar
SOUSA, Z. C. R., (2006). Psicoterapia, Narrativa e Mudança: Histórias sobre o processo terapêutico. Dissertação.
Universidade do Minho - Instituto de Educação e Psicologia, Mestrado em Psicologia na Especialidade de Psicologia Clínica.
Braga: Portugal. Disponível em: https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/6265
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O Movimento Bem Maior (MBM) acaba de disponibilizar o Case Institucional do Futuro Bem Maior, publicação que reúne dados, aprendizados e histórias de impacto das três primeiras edições do programa, realizado desde 2019 em parceria com o Instituto Phi e o Instituto Phomenta. Criado para fortalecer iniciativas sociais em territórios com alto índice de vulnerabilidade social, o Futuro Bem Maior já apoiou 166 organizações de 72 municípios com recursos flexíveis, capacitação e acompanhamento técnico. O case traz uma análise dos efeitos do programa em três níveis: nas organizações apoiadas, público atendido e comunidades. Entre os principais achados, destaca-se que 77% das organizações relataram fortalecimento da autoestima institucional; 73,8% aprimoraram suas capacidades técnicas; 76,1% melhoraram o atendimento ao público; 83,5% conseguiram dar continuidade aos projetos após o ciclo de apoio; 80% ganharam visibilidade em suas comunidades. “Confiar em quem vive os desafios de perto muda tudo. Nosso compromisso é impulsionar quem já transforma a realidade nas pontas. Este case mostra que a confiança, aliada a investimento estratégico, gera resultados reais e duradouros”, afirma Carola Matarazzo, diretora executiva do MBM. A publicação reforça a abordagem do MBM ao apostar em uma filantropia baseada em confiança, que descentraliza recursos e fortalece organizações sociais como motor de transformação social. O documento está disponível gratuitamente. Clique no botão abaixo para ter acesso!
Em projetos sociais os resultados estão quase sempre associados a resultados intangíveis, subjetivos e abstratos, como por exemplo: crianças saudáveis, adolescentes com autoconfiança, autoestima de idosos, jovens capacitados para o mercado de trabalho, comunidade engajada, famílias ajustadas, empreendedores bem-sucedidos, e por aí vai… Alcançar esses resultados intermediários são etapas necessárias e imprescindíveis que vão contribuir para o alcance do impacto final pretendido de transformação na vida das pessoas atendidas. O problema é que até hoje no Brasil ainda não se tem clareza metodológica sobre como medir esses conceitos tão amplamente adotados na área social, que seja confiável e capaz de captar (ser sensível a) os avanços conseguidos . Então, se não há essa clareza – e aqui me refiro sobretudo à grande maioria das organizações do terceiro setor – como conseguir PLANEJAR bem os projetos sociais? Ou seja, como explicitar O QUE queremos mudar? E como saber depois se o que fizemos conseguiu, de fato, chegar AONDE queríamos, ou seja, AVALIAR se as iniciativas conduzidas foram válidas, eficazes e eficientes? Medição compartilhada: uma prática que deveria ganhar força no Brasil No Reino Unido e EUA desde 2003 – No Reino Unido vêm sendo envidados esforços por organizações think-tanks (como a New Philanthropy Capital – NPC , ou a Triangle /Outcomes Star ) e nos Estados Unidos ( FSG) para construírem sistemas de indicadores “de prateleira” (do inglês, off-the-shelf tools ) que possam ser compartilhados por organizações do terceiro setor ( charities or NGOs – Non-Governmaental Organisations ). No Reino Unido, organizações sociais trabalhando em uma mesma área-fim (por exemplo, educação de adolescentes em situação de vulnerabilidade) foram se unindo, capitaneadas por alguma organização think-tank como a NPC, para desenvolverem um sistema comum de avaliação de resultados. Nesse sentido, os conceitos abstratos relacionados a objetivos de resultados (por exemplo: autoestima), adotados por organizações trabalhando com públicos semelhantes, foram sendo operacionalizados nos mesmos indicadores ou escalas. Feita a operacionalização dos conceitos, as demais ferramentas para medição também começaram a ser desenvolvidas em comum, através do apoio de uma equipe especializada, tais como a construção dos questionários, a estratégia para a sua aplicação, o sistema de base de dados (que pode ser online ) e o referencial para análise dos dados coletados. No Brasil, no período em que atuei (2011 – 2016) no Programa da POS (Parceria com Organizações Sociais) da Fundação Dom Cabral – FDC (hoje denominado Pilaris ), quis começar a difundir essa ideia das ferramentas de prateleira ( Avaliação de projetos sociais no terceiro setor: uma agenda em construção , seção IV), mas percebi que o terreno precisava antes ser melhor trabalhado. Por isso, no Manual que desenvolvi para apoiar o trabalho com as organizações participantes do Programa (Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais para Organizações Sociais) , comecei a incluir alguns instrumentos que pudessem funcionar como “ferramentas de prateleira”. Esses instrumentos vinham de três fontes: conceitos abstratos que já tinham sido traduzidos para a prática e validados; experiências de monitoramento com algumas dessas organizações; ou ainda, foram criados durante as avaliações de projetos sociais que conduzi. Para ilustrar melhor a ideia, aqui estão alguns exemplos de instrumentos incluídos no Manual: Conceito: autoestima (escala de Rosenberg), pág. 40-42 do Manual Conceito: impulsividade de adolescentes (escala de Barrat), p.66 Conceito: ser cuidadoso com o meio-ambiente / Avaliação de projeto de apicultura (pág. 67-68) Conceito: bem-estar de crianças e adolescentes, entre 11-16 anos (NPC), Pág. 197-205 Marco lógico: projeto de qualificação digital, Instituto Ramacrisna (pág. 207-210) Questionário: Preparação de jovens (16-18 anos) para inserção no mercado de trabalho, Associação Projeto Providência (pág. 226 – 230) A intenção de compartilhar esses instrumentos no Manual foi oferecer inspiração e facilitar o trabalho de planejamento e avaliação em organizações que atuam com projetos sociais semelhantes, ajudando, assim, a “queimar etapas” e avançar com mais agilidade nesse processo. Medição compartilhada: o caso da ferramenta Outcomes Star Como surgiu? Outcomes Star (traduzido ao pé da letra: Estrela de Resultados) é uma ferramenta para medir e apoiar as mudanças / resultados, que foi criada e desenvolvida pela Triangle Consulting Social Enterprise do Reino Unido . A Triangle, fundada em 2003, se define como “ uma empresa inovadora, guiada por uma missão social que é a de apoiar os provedores de serviços sociais a transformarem vidas de pessoas vivendo em situação de vulnerabilidade social, traumas, deficiências ou doenças, por meio da criação e o uso correto de ferramentas que engajem e promovam abordagem facilitadoras ”. A primeira versão do Outcomes Star começou como uma demanda (em 2003) da St Mungo`s, uma organização social voltada para o atendimento de moradores de rua, que queria avaliar os resultados do seu trabalho. A ferramenta acabou ganhando tração a partir da constatação de sua aplicabilidade também junto a outras organizações do Reino Unido que atendiam moradores de rua. Foi quando a Triangle , então, avançou naquele protótipo inicial, por meio do desenvolvimento da chamada “jornada da mudança” (do inglês, the Journey of change ), das escalas de medição adequadas tanto para os usuários dos serviços (ou clientes) como para os provedores do serviço (ou colaboradores dessas organizações executoras), e do Guia com as orientações para a implementação do instrumento. Assim, em dezembro de 2016 surgia a primeira versão da Outcomes Star , com o foco em moradores de rua. O que é a ferramenta? Conforme explicado no site , cada versão da Outcomes Star compreende um conjunto de escalas apresentadas de modo amigável e acessível em formato de uma estrela (figura), em que cada escala (ou cada ponta da estrela) representa uma dimensão relevante do resultado pretendido. Cada escala é explicitada em estágios (que podem ser 5 ou 10), sendo cada estágio cuidadosamente definido, de modo a caracterizar cada uma das etapas necessárias para promover a mudança sustentável na vida das pessoas atendidas. A ideia é que a ferramenta seja aplicada pela equipe da organização com cada usuário do serviço, desse modo permitindo visualizar e analisar com clareza a “ jornada da mudança ”: onde se está no percurso, os resultados alcançados (e os não alcançados), e as evidências do que precisa ser trabalhado.
Uma boa gestão de conflitos transforma positivamente o ambiente organizacional ao aplicar princípios de comunicação eficaz. Neste artigo, abordaremos o livro “Conversas Difíceis: Como Discutir o Que Mais Importa”, resultado de 15 anos de pesquisa do Projeto de Negociação de Harvard, que oferece ferramentas para gerenciar relacionamentos e solucionar conflitos em diversas situações. Queremos te ajudar a organizar seus pensamentos antes de começar uma conversa difícil assim como o livro sugere. O primeiro passo é entender os três tipos de conversa. Ao final, sugerimos práticas a serem seguidas. Boa leitura! As Três Conversas Centrais e a Ação da Boa Gestão O livro revela que toda conversa difícil é composta por três "conversas" subjacentes: a Conversa "O que aconteceu?", a Conversa das Emoções e a Conversa da Identidade. A boa gestão age diretamente sobre cada uma delas para transformar desafios em oportunidades: Na conversa do tipo “O que aconteceu?”, os participantes focam em quem está certo ou errado, partindo de suposições que levam ao ciclo de acusações e impedem a solução. Conforme o autor: “quando algo desagradável acontece, o foco da conversa gira em torno de quem está certo, quem está errado, quem disse o quê, quem deve assumir a responsabilidade e assim por diante. Passamos a discutir quase todos os detalhes.”. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: ao desenhar a festa junina da organização, ficou faltando definir quem compraria e arrecadaria as prendas das barracas, gerando muito estresse no dia da festa. Logo, membros começaram a atribuir culpa uns aos outros: “Foi o time das coordenadoras”; “Não, foram vocês que não passaram direitos”; “Não me envolvam, eu fiz minha parte”. Esse cenário ilustra como a suposição de que “a culpa é sempre do outro” gera impasse, pois cada parte adota a mentalidade “eu estou certo, você está errado”. Já quando falamos no tipo das Conversa das Emoções : as emoções negativas, se não forem gerenciadas, podem transformar uma conversa em confronto, pois a adrenalina liberada pode "deixar o cérebro em branco". Uma boa gestão ajuda a conhecer e expressar sentimentos adequadamente, e a mudar a percepção para alterar a maneira como os sentimentos são experimentados. Isso alivia a ansiedade e permite foco na resolução do problema. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: imagine que um gestor solicite a um colaborador que faça ajustes em um relatório até o final do dia. O funcionário pode entender esse pedido como “falta de confiança na minha competência” e reagir com irritação ou resistência, mesmo que a intenção do gestor não seja punir, mas sim assegurar a qualidade. Essa interpretação precipitada de “más intenções” gera tensão e impede que ambos discutam a real necessidade de melhoria de conteúdo. Por fim, quando falamos da Conversa da Identidade: é quando uma conversa difícil ameaça a auto-identidade de alguém (questões como "sou competente?", "sou uma boa pessoa?"), e as pessoas podem reagir defensivamente. A boa gestão auxilia a fundamentar a identidade dos colaboradores, focando no valor próprio e na capacidade de examinar-se objetivamente e admitir falhas sem medo. Além disso, a gestão eficaz desiste de tentar controlar as reações dos outros, focando em influenciar e adaptar a própria autopercepção. Exemplo de conflito – Avaliação de desempenho e abalo de autoestima: durante uma avaliação de desempenho, é comum um superior dizer: “seu desempenho no trabalho é tão ruim; você acha que pode competir pela promoção?”. Ao ouvir isso, o colaborador sente sua autoestima ameaçada e parte para uma reação defensiva (“Vou provar que sou competente”), gerando um impasse. Ao invés de entrar nesse ciclo, o texto sugere que o profissional reflita sobre a crítica, aceite falhas e mantenha a “identidade fundamentada” para permitir um diálogo construtivo. Passos Práticos para uma Gestão de Conversas Eficaz Além de abordar as três conversas, o livro oferece passos práticos que uma boa gestão pode seguir para lidar com conversas difíceis de forma mais eficaz: Esclarecer o propósito da conversa: antes de iniciar, o gestor deve ter clareza sobre o objetivo. Para isso, pergunte-se "o que eu preciso?" e "qual é meu objetivo?", assim é mais fácil manter a conversa no rumo certo e evitar desvios. Começar com uma abertura neutra: abordar a questão imparcialmente, como um observador ajuda a reduzir a defensividade e abrir caminho para um diálogo mais construtivo. Ouvir com atenção e expressar pensamentos claramente: estabelecer uma comunicação de mão dupla, onde o gestor pratica a escuta ativa para entender a perspectiva do outro e expressa suas próprias ideias de forma concisa e compreensível. Reformular a conversa quando ela chega a um impasse: ter a habilidade de trazer a discussão de volta ao foco quando ela se desvia ou estagna, garantindo que o problema seja resolvido. Isso exige a capacidade de "romper padrões de pensamento enraizados", ou seja, conseguir mediar e interferir nas falas para voltar ao objetivo inicial da conversa O Impacto Positivo Geral da Boa Gestão Ao aplicar esses princípios, uma boa gestão de conflitos transforma o ambiente organizacional. A capacidade de gerenciar bem os relacionamentos em diferentes situações, seja pessoal, profissional ou em negociações, é ampliada. Ao promover a compreensão mútua, o compartilhamento de responsabilidades e a resolução construtiva de conflitos, a gestão não apenas soluciona problemas de forma mais eficaz, mas também fortalece mais as equipes, aumenta a produtividade e cultiva uma cultura de confiança e resiliência. Dessa forma, as conversas difíceis se tornam oportunidades para aprendizado e crescimento, em vez de fontes de conflito e estagnação. Gostou do conteúdo? A Phomenta está realizando um mapeamento e quer saber como o terceiro setor está gerindo pessoas e conflitos em suas organizações. Compartilhe sua experiência e contribua com este estudo acessando: [link] Artigo realizado com apoio da ferramenta de IA Notebooklm e do livro Conversas difíceis - Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen
Guia prático que ensina como estruturar uma página de captação de doações para ONGs: mensagem clara, métricas de impacto, transparência financeira e CTA que converte. Saiba mais!
Apoiar ONGs pequenas é uma escolha política e estratégica para ampliar o impacto social no Brasil. Entenda como essa decisão se conecta ao fortalecimento do terceiro setor, à transformação de territórios e à mudança de perspectiva no investimento social.
Inicialmente, vamos entender melhor o que são métricas? Métricas são números e dados que as redes sociais fornecem para mostrar o desempenho das publicações feitas por você ou pela sua ONG. Quando você publica algo no Facebook ou Instagram, essas redes sociais mostram quantas pessoas visualizaram, curtiram, comentaram ou compartilharam seu conteúdo. Saber interpretar essas informações é muito importante porque ajuda a sua OSC a entender o que está dando certo e o que pode melhorar na comunicação com o público. Ao entender melhor essas informações, você pode criar conteúdos que alcançam mais pessoas e ajudam sua organização a ter um impacto maior. Quais são as métricas mais importantes? Entender as principais métricas pode parecer difícil no começo, mas conhecendo cada uma delas fica muito mais fácil saber se sua comunicação está indo bem. Cada uma dessas métricas traz informações cruciais que ajudam a entender o comportamento do seu público e como melhorar as publicações da sua organização. Desvendando as siglas e abreviações das métricas CTR (Click Through Rate): porcentagem de pessoas que clicaram em um link após visualizá-lo. CPM (Custo por Mil Impressões): quanto custa mostrar seu conteúdo para mil pessoas. CPC (Custo por Clique): quanto você paga por cada clique no seu conteúdo. CPA (Custo por Aquisição): custo médio para que uma pessoa realize uma ação específica, como fazer uma doação. ROI (Return on Investment): retorno financeiro obtido em relação ao dinheiro investido em publicidade ou campanhas. KPI (Indicador-Chave de Desempenho): métricas específicas escolhidas para medir o sucesso das suas ações. Alcance e Impressões O alcance é o número de pessoas diferentes que viram sua publicação pelo menos uma vez. Quanto maior o alcance, mais pessoas diferentes foram alcançadas pelo seu conteúdo. Já as impressões mostram quantas vezes sua publicação apareceu nas telas das pessoas, contando inclusive aquelas que viram mais de uma vez (FERREIRA; OLIVEIRA, 2015). Engajamento Engajamento é uma das métricas mais importantes porque mostra como as pessoas estão interagindo com seu conteúdo. Essas interações incluem curtidas, comentários, compartilhamentos e salvamentos. Um alto engajamento significa que as pessoas realmente gostaram do seu conteúdo e tiveram vontade de interagir com ele. Quanto mais engajamento, melhor você está se comunicando com o seu público (FERREIRA; OLIVEIRA, 2015). Cliques Cliques mostram quantas pessoas clicaram no seu conteúdo ou nos links que você compartilhou. Essa métrica é especialmente importante quando você quer direcionar as pessoas para seu site ou para alguma ação específica, como um evento ou uma campanha de doação (COSTA, 2020). Crescimento de seguidores Essa métrica mostra quantas pessoas novas começaram a seguir sua ONG depois de ver suas publicações. Um crescimento constante de seguidores significa que você está conseguindo chamar a atenção e conquistar novas pessoas para sua causa (COSTA, 2020). Mas afinal, como essas métricas se relacionam? É muito importante não olhar apenas para uma métrica isoladamente. Por exemplo, se muitas pessoas veem sua publicação (alto alcance), mas poucas interagem com ela (baixo engajamento), pode ser que o conteúdo não esteja interessante o suficiente. Para entender se sua estratégia está funcionando, você precisa analisar diferentes métricas juntas, como alcance, engajamento e cliques. Isso ajuda a ter uma visão mais completa do desempenho das publicações (GOMES, 2018). Tipos de análises que você pode fazer Para usar bem as métricas, você pode fazer vários tipos diferentes de análises. Cada tipo serve para algo específico e ajuda você a entender melhor o desempenho das suas redes sociais, mostrando caminhos para melhorar sua comunicação. Análise simples A análise simples é a mais básica e mostra diretamente quantas pessoas viram ou interagiram com seu conteúdo (RECUERO, 2014). Comparação A análise comparativa é quando você compara resultados de diferentes publicações ou períodos. Por exemplo, você pode comparar o desempenho das publicações deste mês com as do mês passado para entender o que funcionou melhor e planejar conteúdos futuros (RECUERO, 2014). Previsão A análise preditiva usa dados antigos para tentar prever resultados futuros (RECUERO, 2014). Um exemplo é que se sabemos que entre novembro e dezembro há um aumento nas curtidas em posts relacionados a doações, construir conteúdo que fale sobre isso antecipadamente é uma forma de “prever” a procura e antecipar-se ao aumento de demanda. Redes sociais Analisar as redes sociais significa entender como as pessoas interagem umas com as outras no seu perfil ou página. Você pode descobrir quem são os principais seguidores, quais conteúdos são mais compartilhados e como essas conexões ajudam a espalhar sua mensagem para mais pessoas (GOMES, 2018). O que ter cuidado ao analisar os números? Ao analisar as métricas, você precisa levar em conta fatores externos que podem influenciar os resultados. Datas especiais, feriados ou eventos importantes podem aumentar ou diminuir a interação com suas publicações (as chamadas datas sazonais). Por isso, sempre olhe com cuidado e verifique se os dados são realmente representativos do desempenho geral (KAHNEMAN, 2012), todo o contexto deve ser levado em conta. Cuidado com erros ao analisar Existem alguns erros comuns ao analisar as métricas. Um deles é o viés de confirmação, que acontece quando você só presta atenção nos números que reforçam o que você já acredita. Outro erro é o viés de recência, que acontece quando você só leva em conta os resultados mais recentes, esquecendo resultados passados (KAHNEMAN, 2012). Como já dito. Recomendações O conteúdo do artigo foi baseado no conhecimento da autora e com referências de base científica. Caso você deseje ampliar o conhecimento acerca da temática, recomenda-se a leitura das fontes a seguir: COSTA, Felipe. Aplicação estratégica de métricas digitais. Panorama, Goiânia, v. 9, n. 2, p. 45-60, 2020. FERREIRA, Mariana; OLIVEIRA, Ana. Produção textual e interações sociais em plataformas digitais. Revista Comunicando, Lisboa, v. 5, n. 1, p. 10-23, 2015. GOMES, André. Dinâmicas de interações nas redes sociais digitais. Salvador: UFBA, 2018. KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2014.
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