Do não governamental ao impacto: as múltiplas faces das OSCs

14 de abril de 2023

Este conteúdo foi produzido por Fábio Deboni


O foco deste artigo é construir um retrospecto analítico da trajetória das Organizações da Sociedade Civil (OSC), de modo a termos uma visão mais ampla e contextualizada que nos tragam luzes no momento complexo em que vivemos.


Ato 1 – Anos 70-80



O centro de gravidade das então ONGs e movimentos sociais/ambientais era a negação (ou contraposição):


  • não somos governo (não-governamental)
  • não visamos lucro (sem fins lucrativos)


Vale lembrar que o advento da sociedade civil no Brasil se dá em tempos de ditadura política, sendo necessário atuar (muitas vezes clandestinamente) para contrapor um Estado autoritário, torturador e sem visão socioambiental. 


Deste contexto interno e inspirado no que acontecia fora do país (a partir do 'maio de 1968' e outros movimentos da contra-cultura) emergem com força agendas ambientais, sociais, defesa de direitos, fruto do esforço de movimentos sociais (e ambientalista) que ali lutavam por direitos civis.

A outra negação passava por evitar proximidade com o capital, com empresas, com lucro, enfim, com a dimensão econômico-financeira. 


Essa trincheira ideológica, como sabemos, tem reflexos até hoje na crônica dificuldade de muitas ONGs em lidar com a dimensão econômico financeira e daí, certa trava em se relacionar com o setor privado e com o campo emergente dos negócios de impacto social (saltando para os dias atuais).


Mas neste momento histórico (anos 70 - 80) era o voluntarismo e a mobilização social e política as formas de atuar. A militância era a tônica mais forte e tempos depois que a agenda da profissionalização do setor ganharia terreno. 


Ato 2 – Final anos 80 – anos 90



Com o processo de abertura democrática e a Constituição de 1988 (além da Eco-92, do Estatuto da Criança e do Adolescente - ECA, e outros marcos civis importantes) a sociedade civil começa a perceber que esses dois setores até então rechaçados (o Estado e as empresas) passam a ser peças indispensáveis nas engrenagens democráticas socioambientais e de conquista/implementação de direitos, ainda que com divergências entre esses atores.


O Estado precisava assumir seu papel e assegurar/implementar na prática sua função democrática e de bem estar social. Alocar orçamento em políticas públicas, assumir seu papel de fiscalização, esboçar caminhos de participação social, etc.

Na outra ponta, as empresas passavam a encampar a tal multissetorialidade da agenda socioambiental. Em outra palavras, o que antes era uma agenda restrita a um único setor (a sociedade civil) passa ser assumida por outros setores (Estado, empresas, etc), além de começarem e perceber que isso também se constituiria em diferencial competitivo. A criação do Ethos e do GIFE são exemplos desta questão (meados dos anos 90). Uma década depois esse debate desaguou na agenda da sustentabilidade e mais recentemente na agenda do ESG.


Ato 3 – Final anos 90 – anos 2000


De meados dos anos 90 pra cá como o então campo das ONGs acompanhou e atuou neste sentido? 

Viu, de um lado, o Estado (a partir dos seus vários entes e poderes e de maneiras diferentes) assumir bem ou mal seu papel nesta agenda, além de mecanismos de fiscalização e controle que também emergirem com força.

Aqui cabe destacar o papel que o Ministério Público teve nesta jornada em prol da proteção ambiental, e também durante os governos Lula (1 e 2 - 2003-2010) de parte importante desta sociedade civil ser criticada por ter sido 'cooptada' pelo governo e de haver certo esvaziamento de movimentos sociais.

Do outro lado, o campo das ONGs viu o setor privado ganhar protagonismo neste terreno, saindo de uma posição de negação da agenda pra perceber diferencial competitivo com pitadas de maquiagem verde ou social (os conhecidos 'washings'), engajamento este que desaguou na agenda do ESG, com sua potência e dilemas.


Ato 4 – Dilemas recentes


A grosso modo, vejo 4 dilemas que o campo da sociedade civil se deparou a partir da diluição do seu protagonismo na agenda socioambiental:


  1. Ideológico
  2. Relacional
  3. Modus operandi
  4. Financiamento


Ideológico


Se parecia ficar cada vez mais claro que era necessário estabelecer relações com governos e empresas para um maior avanço destas agendas, como fazê-lo sem desconsiderar todo o histórico de lutas até aqui travado entre eles? 


A depender da opção tomada, isso poderia soar como se a organização estivesse se ‘vendendo’ ou sendo ‘capacho’ daquela empresa, ou como ‘correia de transmissão deste ou governo’? Esse dilema ideológico traz à tona a necessidade premente de revisão da própria missão da organização. 

O que fazia sentido anos ou décadas atrás seguia fazendo sentido no novo contexto?

Até que ponto a organização (e sua governança) está realmente aberta a repensar sua ideologia?


Relacional


Decorre do dilema anterior o desdobramento do arco de relações institucionais e de parcerias que a organização tem ou deseja construir considerando seu passado de posturas mais combativas e críticas face ao Estado e às empresas.


Como incorporar esses 2 setores na sua atuação? Confiar desconfiando? Ou seria o caso de seguir atuando apenas entre pares, ou seja, apenas entre ONGs camaradas?


O dilema relacional traz a tona cenários muito mais complexos (o que hoje costumamos chamar de 'muitos tons de cinza') que passam a exigir das ONGs mais profissionalismos e maior repertório ferramental.


De modus operandi


Daí emerge esse dilema do modo de atuar em prol do alcance da missão institucional. Ocorre que com novos setores entrando no tabuleiro e ganhando protagonismo na agenda socioambiental emergia a necessidade de lidar com novas linguagens, novas ferramentas, novas possibilidades, novas narrativas.


Como as ONGs poderiam lidar com tudo isso?


Parte deste pacote de novidades já fazia emergir em muitas destas organizações reflexões difíceis: 


  • Ser fornecedor de uma grande empresa? Até mesmo de alguma das quais a organização criticava num passado recente
  • Associar-se a marcas implicava em plena concordância de posicionamentos?
  • Receber recursos públicos de governos não-progressistas?


De financiamento


Finalmente o dilema de financiamento que segue sendo possivelmente o principal desafio para as ONGs na atualidade.


O que antes era feito de forma meio artesanal e bastante voluntária (militante), ganha contornos mais complexos e novos olhares e alcances. 


Sim, o tal fenômeno da profissionalização do setor. Já ouvir falar, certo?


Ele traz consigo uma conversa chata sobre orçamento, compliance, organogramas, etc. Afinal, deveria (ou deve) ser o Estado o maior responsável por financiar a atuação das ONGs? Esse tema rende uma ótima discussão...

Afinal as ONGs atuavam (atuam) onde o Estado não dava (dá) conta de atuar, mas isso não aumentaria a dependência e possível perda de autonomia destas ONGs? Elas não ficariam mais amarradas ao seu financiador? Mas esse financiador é um certo governo ou o erário público?


Notem que uma década depois o cenário que vemos é que muitas ONGs seguem altamente dependentes de fontes públicas de recursos para manterem sua atuação, a despeito do quadro muito complicado de crise fiscal que os governos atravessam no Brasil e fora também.


Hoje se escuta com certa facilidade que esse processo de profissionalização do terceiro setor já está finalizado, o que não é bem verdade.


Ato 5 – Pósfacio – tempos atuais


No contexto atual - de profissionalização em marcha de um lado, de crise de financiamento crônica do setor, de boom dos negócios de impacto social, de narrativas contrárias a atuação do setor (as ‘ONGs só atrapalham’), de empresas (via institutos, fundações ou não) jogando esse jogo sem ‘precisar tanto assim’ das ONGs, de maior competição entre ONGs, etc, nota-se um quadro muito mais diverso, complexo e de múltiplos desafios com múltiplas possibilidades pela frente.


Como ser uma ONG (OSC) nos tempos atuais?


Mesmo já vivendo tempos de pós-pandemia, ainda nos deparamos com muitas ONGs tentando ‘vender o almoço para pagar a janta’, embora já saibamos o potencial econômico que o setor gera ao país.

Enquanto algumas OSCs crescem e assumem um porte que as assemelham a grandes corporações, outras penam pra se profissionalizar, para conquistar um lugar ao sol e pra manter-se vivas. 


A mesma onda de profissionalização que alguns afirmam já ter sido concluída se apresenta como obra ainda inacabada em boa parte do setor. 


O fato é que ser uma ONG nos tempos atuais é muito mais desafiador e adquire muitas camadas de complexidade do que em décadas anteriores. O mundo é mais complexo. O campo socioambiental é mais diverso e complexo. Ser uma Organização da sociedade civil é mais complexo, embora também tenhamos, como setor, muito mais clareza da nossa capacidade de atuar em prol de transformações socioambientais efetivas em nossa sociedade. 


Pra fechar, convido-o(a) caro(a) leitor(a) a conhecer mais a fundo nossa história como setor – da sociedade civil, me contrapondo a um certo bordão que circula no setor de que ‘não importa de onde viemos, mas sim para onde vamos’. Importa muito de onde viemos, o que aprendemos, as batalhas vencidas e perdidas, as principais lideranças que atuaram para fortalecer esse setor, etc. Isso é parte constituinte da nossa história e não deveria ser esquecida ou apagada.


Artigo publicado originalmente em maio de 2020: https://www.linkedin.com/pulse/do-n%C3%A3o-governamental-ao-impacto-m%C3%BAltiplas-faces-das-oscs-f%C3%A1bio-deboni/   Essa versão para o Portal do Impacto foi devidamente editada e atualizada.


Trazido à tona recentemente por este belo estudo: https://info.sitawi.net/terceiro-setor-pib-brasil 




Fábio Deboni - Agrônomo não praticante, escritor, produtor de conteúdo, xereta da inovação social, palmeirense (ninguém é perfeito) e um monte de outras coisas. 


Publica diariamente textos e artigos em seu blog:  https://fabiodeboni.com.br/ 



Linkedin: www.linkedin.com/in/fabiodeboni. 


Lançou em 2022 seu quinto livro: Inovação Social em tempos de soluções de mercado (aqui: https://www.pacolivros.com.br/inovacao-social-em-tempos-de-solucoes-de-mercado e aqui: https://amzn.to/3UiIp5o). 


Contato: fabio.deboni@gmail.com.

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Phomentando a Cultura fortalece fazedores culturais do Norte e Nordeste com formação técnica e especializada

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Amor pela causa não basta: lições do futebol para a gestão no terceiro setor

Por Nathalia Albuquerque • 2 de março de 2026
Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais  Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.

Como ser doador no Brasil?

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Quer doar, mas não sabe se o dinheiro vai chegar onde precisa? No Brasil, a desconfiança ainda trava doações. Veja como doar de forma efetiva e gerar impacto social real.

Crise de saúde mental: como o Terceiro Setor deve se preparar em 2026

Por Instituto Phomenta • 15 de janeiro de 2026
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:

Mudanças na filantropia internacional e os novos desafios de financiamento em 2026

Por Instituto Phomenta • 12 de janeiro de 2026
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
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