Sara Dias é Prof.ª Mestra em Artes da Cena pela UNICAMP e Instrutora de Yoga, atua como educadora social desde 2006 e atualmente desenvolve projetos relacionados ao bem-estar no terceiro setor.
Contato: saradias.ds@gmail.com
Gestão de Pessoas e Bem-estar no Terceiro Setor - Trabalho em equipe 5/6
20 de abril de 2023
Este conteúdo foi produzido por Sara Dias
Antes de ler este texto, imagine minha inspiração profunda [Pausa]. Falar de formação e trabalho em equipe me motiva e me alegra muito.
Escolhi para esse tema, uma metodologia diferente dos outros 05 textos, desta nossa série de 6 artigos, para refletirmos sobre a relação entre "Gestão de Pessoas e Bem-Estar no Terceiro Setor". Vou trazer aqui um estudo de caso, de uma experiência muito significativa que tive em 2018, ao trabalhar com a Embaixadores da Prevenção, de Campinas-SP.
A Embaixadores da Prevenção é uma organização social, fundada por Sandra Saad e com Coordenação Pedagógica de Helio Braga, que atua principalmente com atividades artístico-pedagógicas, com foco nas virtudes humanas, em escolas, creches e ONGs, para um público de diversas idades. Em minha parceria com a Embaixadores, atuei como educadora e contadora de histórias no projeto "Experimentando os sentidos", para crianças de 5 e 6 anos e auxiliar no projeto “PJAM - Ação no Mundo”, desenvolvido com as professoras, monitoras, gestoras e demais funcionários das instituições.
A natureza do trabalho que realizei junto aos Embaixadores, era equivalente com o de outras ONGs que atuei: contratação CLT, com carga horária de 40 horas semanais, em formato presencial, turmas com uma média de 20 a 30 crianças e um desgaste físico diário moderado. Porém, o que a destaca em meio a tantas instituições que conheci, é a qualidade da condução das equipes, feitas cuidadosamente por Helio Braga, que eu tive o privilégio de presenciar e fazer parte.
Elenquei para este relato, alguns dos pontos fundamentais que fizeram de minha experiência como colaboradora tão especial e que faz com que a formação de equipes da Embaixadores da Prevenção se torne uma ótima referência:
1. Metas e objetivos claros:
Este aspecto diz respeito à visão compartilhada sobre o que precisa ser alcançado pela equipe e como será feito.
No caso da Embaixadores da Prevenção, assim como na maioria das ONGs, suas principais atividades são realizadas por meio de projetos, escritos e aprovados por meio da captação de recursos em editais públicos e privados. Ou seja, existem documentos onde o que se espera de resultados, a serem conquistados pela equipe, estão detalhados.
Parece óbvio, mas o compartilhar desses textos, o conversar sobre o que é importante para a instituição em termos de resultados, qualitativos ou quantitativos, periodicamente, tornou e torna até hoje, as equipes profundamente conectadas com a "causa" da organização. E imagina o que pode surgir de um ambiente coletivo que busca as virtudes humanas em suas ações? É muito potente!
2. Comunicação eficaz
Diz respeito a forma clara, objetiva, respeitosa e empática da comunicação organizacional, em suas instruções, direcionamentos ou alinhamentos, começando pelas lideranças e sendo multiplicada por cada membro da equipe.
Esse tipo de comunicação é cultivada e priorizada por Helio, não só no planejamento e compartilhar das ações, mas também, incentivando o registro das conquistas diárias, seja em diário de papel, em relatórios formais ou nos momentos preciosos de fim de tarde, onde contabilizamos as pequenas conquistas e refletimos sobre os desafios inesperados.
Contato próximo, olho no olho, com sinceridade e atenção, atentando-se, inclusive, para a diversidade de opinião e para os diferentes pontos de vista presentes nas reuniões.
3. Confiança e transparência
É a capacidade de ser sincero, coerente e ético em suas falas e ações, na difícil relação que media as decisões de uma diretoria, acima de si, e a equipe de trabalho.
Na prática, isso se refletiu na sensação de que o gestor, no caso o Helio, era justo e valorizava sua equipe, tanto quanto a diretoria. Ele investia tempo, estudo e sabedoria, nos momentos onde as expectativas de ambos os grupos não estavam alinhadas para resolver da melhor forma.
4. Feedback constantes
O feedback é a prática de fazer pontuações positivas ou que precisam ser melhoradas, sobre o comportamento ou o trabalho de alguém. Para ser eficiente, ele precisa ser imbuído de uma comunicação assertiva, eficaz e transparente.
No cotidiano da Embaixadores, os feedbacks são praticados diariamente, na autoavaliação dos trabalhos diários e semanalmente nas reuniões pedagógicas.
As quarta-feiras foram escolhidas, por estar no meio da semana, para ser o dia das reuniões. Aqui a gente observava o que era realizado às segundas e terças e tomava fôlego para as quintas e sextas. É contemplado nesse dia: o momento do planejamento, a pesquisa, o relatório, o separar de materiais, o armazenamento das fotos e vídeos, os ensaios, as conversas.
Às quartas foram sabiamente planejadas, priorizadas, pensadas, para estreitar os laços da equipe, para possibilitar a organização e a reflexão do que está surpreendendo e o que precisa de atenção.
5. Conhecer e trabalhar com a habilidade de cada um: somar esforços e capacidades
Esse tópico não combina com zona de conforto. Ele fala da habilidade do líder de interessar-se pelas pessoas do seu time, debruçando-se em conhecê-las, ouvi-las atentamente, com frequência, e combinar suas aspirações com o trabalho do grupo.
Pessoas com sabedorias diversas acrescentam e potencializam o trabalho. Hélio sabe disso e faz do interdisciplinar uma arte. Eu contava histórias indígenas para crianças de 5 e 6 anos, no papel da Tatá, mas apoiava as histórias de minha colega de equipe, a personagem Maria Flor, nas histórias para as crianças de 3 e 4 anos, e nosso colega Bruno, responsável pelo PJAM com as professoras, vez ou outra, vinha nos presentear com o tocar de violão, enquanto eu, fazia minhas aparições como professora de corpo e movimento no PJAM.
Fora dos nossos projetos, escrevíamos artigos, contávamos histórias em eventos, assistíamos aos espetáculos da outra equipe, do projeto "Por um mundo de Virtudes" e compartilhavámos de nossas habilidades no fazer do outro.
6. Criar possibilidades de crescimento e desenvolvimento
Produzir, fazer acontecer, instigar, motivar, possibilitar o crescimento do outro, por meio de algo novo ou de novas referências para sua área.
Aqui eu listo as inúmeras conquistas em um período de 11 meses, por intermédio da coordenação de Helio: aprendi que saber o nome das pessoas com quem encontro frequentemente, mas que não são meus amigos (como o porteiro, o padeiro, o motorista, ou cada uma das pessoas que ministro aulas), é importante; passei a escrever melhor (no diário, no relatório, sobre meu trabalho); atuei em meu primeiro papel de vilã em uma história infantil; organizei e apresentei uma performance com mais de 100 crianças de 5 anos; estreei como facilitadora em formação para adultos. Encerrei meu período de projeto querendo ficar, orgulhosa do que fiz e de como saí.
7. Motivar relações de proximidade e companheirismo
Incentivar um ambiente com senso comunitário, de admiração e respeito. Priorizar o tratamento educado e cordial, quando não houver afinidades entre pessoas da equipe. Proporcionar espaços de descontração.
Não só das quartas-feiras nossos relacionamentos se nutriam. Almoçávamos juntos com frequência, planejávamos conhecer lugares diferentes, compartilhávamos o pãozinho caseiro nos cafés da tarde. Fomos a feiras de livros, conhecemos ONGs novas, fizemos sessão de cinema. Estar junto fazia parte do trabalho e ao descobrir novas habilidades nas reuniões, gerávamos conexão e admiração do grupo. Havia união.
8. Celebrar o sucesso do time e pequenas conquistas
Aqui falamos de valorização, de impulsionamento. De não esperar o final do projeto para comemorar, para felicitar o outro e a nós mesmos.
Fazíamos isso diariamente.
9. Focar em resultados
Aliançado com o primeiro tópico, sobre metas e objetivos claro, sabendo onde se quer chegar, aqui a equipe é incentivada a entregar seus melhores resultados. Envolve competência, mas também ousadia e criatividade.
Nossa entrega foi impecável, sem deixar a desejar. No meio do caminho, Bruno foi morar na Nova Zelândia, assumimos o PJAM até o fim e trazíamos ele para nossos encontros por videochamada. Entregamos relatórios semestrais, mas também corações saudosos em cada sala de aula que passamos. Fomos elogiados pelas performances artísticas, mas também pela postura profissional, pela pontualidade, pela cordialidade, pela equipe.
Conclusão
Existem grupos de pessoas que trabalham pela mesma causa, na mesma ONG, nos mesmos dias e horários e não é por isso que trabalham como equipes, como um time.
Líderes inspiradores transformam um grupo de pessoas em equipes e elas entregam, são motivadas e encorajadas a entregar o melhor de si.
Você já teve a experiência fantástica de fazer parte de um time forte e coeso, desfrutando dos aspectos relacionados acima?
Se você tem algum exemplo assim, me escreva, estou colecionando bons exemplos para multiplicá-los.
Se você deseja ler os 4 textos anteriores a este, aqui está os links:
Texto 1/6 Gestão de Pessoas e Bem-estar no Terceiro Setor
Texto 2/6 - Diversidade, Inclusão e Atração
Texto 3/6 - Diversidade, Inclusão e Atração
Texto 4/6 - Salários e benefício
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O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:
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