Teoria da mudança: quais são os 10 passos?

6 de julho de 2023

Este conteúdo foi produzido por Maria Cecília Prates

Por sua relevância para o planejamento e avaliação dos projetos sociais nas organizações do Terceiro Setor, vou aqui retomar o “Guia da Teoria da Mudança em 10 passos”, da New Philanthropy Capital (NPC), publicado no final de 2019 e que representa uma síntese do aprendizado de 10 anos da instituição na aplicação da metodologia. Cabe lembrar que a NPC é uma instituição de apoio às organizações de filantropia, referência no Reino Unido. No Brasil, cada vez mais vem se utilizando a teoria da mudança para apoiar projetos e iniciativas de impacto social. Considero que esse guia da NPC sobre a teoria da mudança pode trazer dicas importantes para organizações no Brasil que estão em fase de planejar ou (re)planejar suas iniciativas socioambientais.


Leia também: Por dentro da Teoria da Mudança 


O que é a teoria da mudança? Qual a diferença em relação ao marco lógico?


A NPC define a teoria da mudança como sendo “um modo de as organizações filantrópicas refletirem e descreverem o que elas pretendem alcançar e como esperam alcançar”.  Ou seja, para a NPC a teoria da mudança é basicamente uma ferramenta de planejamento de projetos e iniciativas sociais.


Mas não é também essa a função do Marco Lógico, tradicional instrumento de planejamento e avaliação de projetos sociais adotado amplamente por organismos internacionais (como USAID, Banco Mundial e BID), governos e terceiro setor?


Recordando, o marco lógico nasceu (1970) com a função de planejamento, e acabou sendo utilizado / aprimorado também como instrumento de avaliação.


Em 2014, preparei um Manual para apoiar as monitorias de planejamento e avaliação de projetos sociais, para as organizações que participavam do programa de Parceria com Organizações Sociais (POS) da Fundação Dom Cabral (FDC). O Manual estava baseado no método do Marco Lógico, utilizado tanto para planejar o projeto [de forma preliminar para embasar a elaboração da proposta do projeto; e de forma detalhada depois da aprovação, para orientar o acompanhamento dele] como para o seu monitoramento e avaliação.

Acesse o Manual

No Manual, apresento a “teoria da mudança” como sendo a lógica esperada para a atuação do projeto, de modo a provocar os resultados desejados. Por sua vez, o marco lógico tem o papel de descrever a teoria da mudança associada ao projeto, estando baseado na explicitação da cadeia hierárquica dos objetivos que precisam ser atingidos, tendo em vista a hipótese causal assumida para o projeto.


Assim, o marco lógico é considerado como um importante instrumento para orientar no planejamento dos projetos sociais, e depois na sua avaliação.


Na tabela a seguir, faço uma comparação entre os 10 passos propostos pela NPC (nessa sua versão revisitada da teoria da mudança), e dos 10 passos (coincidentemente) que propus  no Manual para a implementação do marco lógico em organizações do terceiro setor. Veja que os 10 passos da teoria da mudança (NPC) estão relacionados ao planejamento da iniciativa. Já entre os 10 passos do marco lógico, veja abaixo que 7 passos dizem respeito ao planejamento, enquanto 3 se referem ao monitoramento e avaliação.

 

Teoria da mudança X Marco lógico. Quais são os 10 passos?

Teoria da Mudança (NPC, 2019) Marco Lógico (Manual, 2014)
Os 10 passos: Planejamento Os 10 passos: Planejamento e Avaliação
1. Analisar a Situação 1. Analisar a sinergia entre o Projeto e a Organização (PLANEJAMENTO)
2. Definir o Público-alvo 2. Analisar de forma preliminar a viabilidade do projeto (PLANEJAMENTO)
3. Definir o Impacto 3. Realizar o Diagnóstico Rápido Participativo do Contexto (PLANEJAMENTO)
4. Definir os Resultados (imediatos) 4. Definição da Proposta do Projeto. Definição preliminar do Marco Lógico e do Público-alvo. Aprovação do Projeto. (PLANEJAMENTO)
5. Definir as Atividades 5. Realizar a Avaliação de Marco zero (AVALIAÇÃO)
6. Explicitar os Mecanismos de mudança 6. Especificar o Público-alvo do Projeto (PLANEJAMENTO)
7. Explicitar o Sequenciamento 7. Elaborar a versão completa do Marco Lógico (indicadores e metas) (PLANEJAMENTO)
8. Elaborar o Diagrama 8. Elaborar o Plano de Trabalho (PLANEJAMENTO)
9. Definir os demais públicos-relevantes e fatores facilitadores 9. Realizar regularmente o Monitoramento (AVALIAÇÃO)
10. Estabelecer os Pressupostos 10. Realizar a Avaliação de Resultados (AVALIAÇÃO)

Fonte:

James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019.

M.Cecília Prates, Planejamento e Avaliação de projetos sociais em organizações do terceiro setor. FDC/POS, 2014.

 

Teoria da mudança (NPC) – quais são os 10 passos?


Traduzi e fiz uma síntese de quais são essas dicas para cada um dos passos propostos no Guia (a seguir).


Como afirma James Noble (autor do Guia), a teoria da mudança pode ser aplicada em qualquer projeto ou organização voltado para fazer o bem. Ou seja, não apenas em organizações filantrópicas, como também em empresas com impacto. E, possivelmente, o mesmo vale para o caso do marco lógico.


Vamos, então, aos 10 passos propostos para a Teoria da Mudança, e quais são as questões relevantes a serem levantadas em cada uma dessas etapas.


Passo 1: Elaborar o Diagnóstico: Análise da situação


1a: Definir o “problema”


De forma sucinta, qual é o problema que o projeto pretende abordar?


1b: Entender o “problema”


  1. Quem está sendo afetado? Quem são as pessoas particularmente vulneráveis ao problema?
  2. Quais são as consequências do problema?
  3. Quais são as causas do problema?
  4. Quais são as barreiras a serem enfrentadas para a mudança?
  5. Quais são as oportunidades que podem ajudar a superar essas barreiras?
  6. Quem mais (outras instituições) está trabalhando para resolver esse problema? Quais podem ser os outros parceiros relevantes?
  7. O que não está acontecendo? Quais são as lacunas?


Ao responder a essas perguntas, procurem levantar as informações sobre o problema, identificar pesquisas anteriores já realizadas e ouvir as pessoas que estão sendo afetadas.


1c: Refletir no que a organização pode oferecer


  1. Que tipo de recursos temos para resolver o problema em questão?
  2. [a. Conhecimento;  b. Experiência;  c. Conexões e redes;    d. Financiamentos]
  3. Dados esses recursos, o que vamos fazer? Onde podemos fazer a maior diferença? Qual deve ser o nosso papel?
  4. Com quem precisamos trabalhar?
  5. Que opções, estratégias ou abordagens iremos descartar? Por quê?


Ao fim desta etapa, vocês devem ser capazes de descrever a lógica de atuação do trabalho a ser desenvolvido.

 

Passo 2 – Definir o público-alvo


Quem são as pessoas que a organização pretende ajudar ou influenciar?


Os públicos-alvo (ou grupos-alvo) são as pessoas ou instituições sobre as quais o projeto pretende atuar diretamente.  Por ex., se vocês pretendem treinar profissionais de saúde para melhor apoiar os pacientes, então os profissionais de saúde serão o seu grupo-alvo, não os pacientes. Pode ser 1 ou vários grupos-alvo.


Descrever as características desses públicos-alvo, buscando identificar os fatores mais relacionados ao “problema”:


  1. Fatores objetivos: Idade, localização, educação, histórias pessoais, etc.
  2. Fatores subjetivos: Conhecimento, atitudes e comportamentos, etc.


Passo 3: Definir o Impacto


Qual  a mudança sustentada ou de longo prazo que vocês querem  ver acontecer?


Dicas para definir o impacto:


  1. Pensem no impacto que vocês pretendem alcançar para cada grupo-alvo, um de cada vez.
  2. Lembrem-se que o impacto deve ser sustentável no longo prazo. Deve ser algo potencialmente a ser alcançado depois que o projeto de vocês tiver ocorrido. Perguntem a si próprios como vocês querem que a situação do público-participante esteja melhor depois de um ano, ou mesmo de cinco anos, por causa do trabalho que vocês desenvolveram.
  3. O impacto é algo importante e significativo, como: redução da criminalidade, aumento do emprego, melhora no bem-estar, uma mudança de política, etc.
  4. Impacto é algo que o seu público-participante vai conseguir por si mesmo, em suas próprias vidas. Os serviços e as campanhas não tornam as pessoas saudáveis, educadas ou bem-informadas; as pessoas fazem isso por si mesmas. As organizações ajudam as pessoas a fazerem essas mudanças em suas vidas, através dos resultados dos seus projetos.
  5. Impacto é algo que vocês vão contribuir para, ao lado de outros fatores.
  6. Tentem explicitar de modo sucinto os objetivos de impacto; dizer em uma ou duas frases é o ideal.


Passo 4: Definir os Resultados


Que alterações de curto prazo para o seu grupo-alvo podem contribuir para o impacto?


Os resultados acontecem antes do impacto. Em um contexto de oferta de serviços, os resultados representam as mudanças nas capacidades ou nos ativos com os quais vocês pretendem equipar o público-participante para que eles alcancem o impacto (definido no Passo 3).


O tempo pode ser uma lente útil aqui. Se o impacto é o que você quer alcançar ao longo dos anos, os resultados geralmente tendem a estar referenciados a semanas ou meses.


Dicas para definição dos Resultados:


  1. Com o projeto, que ativos as pessoas ganharão ou reterão? Como as pessoas serão diferentes dentro de alguns dias ou semanas, e como isso pode ajudá-las a alcançar as mudanças sustentadas a longo prazo?
  2. [a. Conhecimento e/ou habilidades; b. Atitudes;   c. Comportamentos]
  3. O que vocês gostariam que os seus públicos-participantes soubessem? O que vocês gostariam que eles pensassem e/ou fizessem diferente? 


Passo 5: Definir as Atividades


O que a organização (ou o projeto) vai fazer para gerar os resultados (do Passo 4) ?


Diz respeito aos serviços a serem oferecidos e/ou as campanhas a serem realizadas.


  1. Quais são as principais características das atividades?
  2. Com que frequência e por quanto tempo vocês vão realizar as atividades com os grupos ou indivíduos?
  3. Quem vai conduzir as atividades?
  4. Como vocês vão fazer a divulgação das atividades para as pessoas (do público-alvo)?


Passo 6: Explicitar os Mecanismos de mudança


Como as atividades causarão os resultados desejados?


Em relação aos ‘mecanismos’, vocês devem descrever sobre como querem que as atividades sejam experimentadas pelos públicos-participantes, de modo a gerarem os resultados desejados.


  1. O que vocês querem que as pessoas do público-participante pensem, sintam ou façam enquanto eles estivem experimentando o seu serviço ou campanha? Por exemplo: que se sintam seguros, autoconfiantes, se sintam ouvidos, se sintam apoiados, que comecem a pensar sobre as coisas de forma diferente, se sintam motivados. Isto são os mecanismos.
  2. Como vocês poderão saber se as coisas estão funcionando como planejado, enquanto as atividades estiverem acontecendo?
  3. Quando se tratar de campanhas, pense nos mecanismos como sendo as “mensagens” que vocês desejam transmitir para os públicos-participantes.


Já a  qualidade do serviço diz respeito à maneira (ou qualidade) como planejam oferecer as atividades, para que os participantes as experimentem do modo que se deseja. Isso nos permitirá maximizar a chance dos mecanismos de mudança serem experimentados e os resultados alcançados.


  1. O que tornará as atividades particularmente eficazes?
  2. O que é único, ou especial, sobre os nossos serviços ou campanhas?
  3. Quais são as qualidades que a equipe e os voluntários precisam ter e demonstrar?


Passo 7: Explicitar o Sequenciamento


Qual é a ordem para que os resultados e o impacto ocorram?


Dicas para pensar em sequenciamento:


  • Concentrem-se em resultados e mecanismos, e raciocinem para trás a partir do impacto. Perguntem a si se haverá uma sequência lógica para que as coisas ocorram….
  • Pensem de forma ampla – a sequência deve ter apenas 2 ou 3 etapas.
  • Não se preocupem se não identificarem nenhuma sequência óbvia – há muitas situações em que o sequenciamento não faz sentido ou não é necessário.


Passo 8: Elaborar o Diagrama da Teoria da Mudança


Construir um diagrama, ou uma tabela do tipo marco lógico, para explicitar a relação esperada   entre atividades, mecanismos, resultados e impacto.


Vantagens:


  1. A elaboração de um diagrama em uma única página, ou de uma tabela, permite aprofundar a reflexão sobre a Teoria da Mudança.
  2. É uma ferramenta útil de comunicação do projeto


Dica:  Ter cuidado sobre o que incluir no diagrama e o que deixar de fora. Normalmente, menos é mais. As coisas mais importantes a incluir são impacto, resultados, mecanismos e atividades. As informações sobre contexto e pressupostos podem vir em anexo.

 

Passo 9:  Definir demais públicos relevantes (parceiros) e “fatores facilitadores”


Como o ambiente externo poderá afetar os objetivos e planos?

 

Aspectos a serem considerados:


1. O que vocês precisam que outras partes interessadas ou instituições façam, ou não façam, para apoiar a teoria da mudança que está sendo proposta?


  • Quais outras pessoas ou organizações podem afetar a entrega de sua teoria da mudança?
  • O que vocês precisam que eles façam? Como eles poderiam ajudar?
  • Como vocês podem incentivá-los a fazer isso?


2. Que fatores fora do seu controle podem afetar a teoria da mudança que está sendo proposta?


  • Que fatores fora do seu controle imediato podem ajudar? (como as políticas governamentais, o ambiente econômico ou social mais amplo, a opinião pública, …)
  • Que fatores fora do controle imediato podem prejudicar?


3. Que outras condições do contexto poderão afetar a teoria da mudança proposta?


  • O que apoiará ou impedirá que os públicos-participantes se envolvam com o projeto e alcancem as mudanças?
  • O que mais pode estar acontecendo em suas vidas de modo a afetar as mudanças?


Passo 10: Estabelecer os Pressupostos


Quais são os pontos frágeis e incertos da teoria da mudança proposta? Importante se colocar no lugar dos críticos mais ferozes ao projeto: o que eles iriam questionar ou duvidar?


10a: Pressupostos para as entregas


  1. Com quais aspectos da entrega do projeto vocês estão preocupados?
  2. Vocês conseguem realmente alcançar as pessoas que vocês precisam alcançar?
  3. Vocês podem realmente entregar o que vocês dizem que podem? Quais são as principais preocupações?
  4. As equipes da organização e os voluntários têm as habilidades certas? Será que eles têm os recursos e apoio de que necessitam?
  5. Vocês têm os recursos de que precisam? Se não, como obtê-los?


10b: Pressupostos para o impacto


  1. Que aspectos fundamentais da teoria da mudança são questionáveis?
  2. Seu modelo vai realmente conseguir fazer a diferença? Parece de fato plausível que vocês vão contribuir para os resultados desejados através das atividades, produtos e os engajamentos descritos? Quais são os seus maiores “saltos de fé”?
  3. Com que tipos de pessoas a sua teoria da mudança vai trabalhar? Com quais tipos não vai trabalhar?
  4. O que a evidência externa diz sobre as conexões em sua teoria da mudança? Até que ponto as evidências suportam o que vocês estão dizendo? Onde estão as lacunas nas evidências?


10c: Efeitos não intencionais


  1. O que poderia dar errado? Quais são os riscos?
  2. O que poderia ocorrer de inesperado?
  3. O projeto poderia tirar as pessoas de outras iniciativas mais importantes?


10d: Pressupostos para o processo


  1. Quão confiantes vocês estão de que a equipe que elaborou a teoria da mudança realmente contou com os recursos e conhecimentos necessários para desenvolver uma boa teoria da mudança?
  2. As opiniões, experiências e perspectivas dos beneficiários foram levadas em consideração de forma legítima e representativa?


Fonte: Tradução e síntese a partir de James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019



Maria Cecília Prates é economista e mestre em economia pela UFMG, e doutora em administração pela FGV /Ebape (RJ). A área social sempre foi o foco de suas pesquisas durante o período em que esteve como pesquisadora na FGV, e depois em seus trabalhos de monitoria, consultoria, pesquisa e voluntariado. 


Contato: mcecilia@estrategiasocial.com.br

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Crise de saúde mental: como o Terceiro Setor deve se preparar em 2026

Por Instituto Phomenta • 15 de janeiro de 2026
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:

Mudanças na filantropia internacional e os novos desafios de financiamento em 2026

Por Instituto Phomenta • 12 de janeiro de 2026
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
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