Teoria da mudança: quais são os 10 passos?

6 de julho de 2023

Este conteúdo foi produzido por Maria Cecília Prates

Por sua relevância para o planejamento e avaliação dos projetos sociais nas organizações do Terceiro Setor, vou aqui retomar o “Guia da Teoria da Mudança em 10 passos”, da New Philanthropy Capital (NPC), publicado no final de 2019 e que representa uma síntese do aprendizado de 10 anos da instituição na aplicação da metodologia. Cabe lembrar que a NPC é uma instituição de apoio às organizações de filantropia, referência no Reino Unido. No Brasil, cada vez mais vem se utilizando a teoria da mudança para apoiar projetos e iniciativas de impacto social. Considero que esse guia da NPC sobre a teoria da mudança pode trazer dicas importantes para organizações no Brasil que estão em fase de planejar ou (re)planejar suas iniciativas socioambientais.


Leia também: Por dentro da Teoria da Mudança 


O que é a teoria da mudança? Qual a diferença em relação ao marco lógico?


A NPC define a teoria da mudança como sendo “um modo de as organizações filantrópicas refletirem e descreverem o que elas pretendem alcançar e como esperam alcançar”.  Ou seja, para a NPC a teoria da mudança é basicamente uma ferramenta de planejamento de projetos e iniciativas sociais.


Mas não é também essa a função do Marco Lógico, tradicional instrumento de planejamento e avaliação de projetos sociais adotado amplamente por organismos internacionais (como USAID, Banco Mundial e BID), governos e terceiro setor?


Recordando, o marco lógico nasceu (1970) com a função de planejamento, e acabou sendo utilizado / aprimorado também como instrumento de avaliação.


Em 2014, preparei um Manual para apoiar as monitorias de planejamento e avaliação de projetos sociais, para as organizações que participavam do programa de Parceria com Organizações Sociais (POS) da Fundação Dom Cabral (FDC). O Manual estava baseado no método do Marco Lógico, utilizado tanto para planejar o projeto [de forma preliminar para embasar a elaboração da proposta do projeto; e de forma detalhada depois da aprovação, para orientar o acompanhamento dele] como para o seu monitoramento e avaliação.

Acesse o Manual

No Manual, apresento a “teoria da mudança” como sendo a lógica esperada para a atuação do projeto, de modo a provocar os resultados desejados. Por sua vez, o marco lógico tem o papel de descrever a teoria da mudança associada ao projeto, estando baseado na explicitação da cadeia hierárquica dos objetivos que precisam ser atingidos, tendo em vista a hipótese causal assumida para o projeto.


Assim, o marco lógico é considerado como um importante instrumento para orientar no planejamento dos projetos sociais, e depois na sua avaliação.


Na tabela a seguir, faço uma comparação entre os 10 passos propostos pela NPC (nessa sua versão revisitada da teoria da mudança), e dos 10 passos (coincidentemente) que propus  no Manual para a implementação do marco lógico em organizações do terceiro setor. Veja que os 10 passos da teoria da mudança (NPC) estão relacionados ao planejamento da iniciativa. Já entre os 10 passos do marco lógico, veja abaixo que 7 passos dizem respeito ao planejamento, enquanto 3 se referem ao monitoramento e avaliação.

 

Teoria da mudança X Marco lógico. Quais são os 10 passos?

Teoria da Mudança (NPC, 2019) Marco Lógico (Manual, 2014)
Os 10 passos: Planejamento Os 10 passos: Planejamento e Avaliação
1. Analisar a Situação 1. Analisar a sinergia entre o Projeto e a Organização (PLANEJAMENTO)
2. Definir o Público-alvo 2. Analisar de forma preliminar a viabilidade do projeto (PLANEJAMENTO)
3. Definir o Impacto 3. Realizar o Diagnóstico Rápido Participativo do Contexto (PLANEJAMENTO)
4. Definir os Resultados (imediatos) 4. Definição da Proposta do Projeto. Definição preliminar do Marco Lógico e do Público-alvo. Aprovação do Projeto. (PLANEJAMENTO)
5. Definir as Atividades 5. Realizar a Avaliação de Marco zero (AVALIAÇÃO)
6. Explicitar os Mecanismos de mudança 6. Especificar o Público-alvo do Projeto (PLANEJAMENTO)
7. Explicitar o Sequenciamento 7. Elaborar a versão completa do Marco Lógico (indicadores e metas) (PLANEJAMENTO)
8. Elaborar o Diagrama 8. Elaborar o Plano de Trabalho (PLANEJAMENTO)
9. Definir os demais públicos-relevantes e fatores facilitadores 9. Realizar regularmente o Monitoramento (AVALIAÇÃO)
10. Estabelecer os Pressupostos 10. Realizar a Avaliação de Resultados (AVALIAÇÃO)

Fonte:

James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019.

M.Cecília Prates, Planejamento e Avaliação de projetos sociais em organizações do terceiro setor. FDC/POS, 2014.

 

Teoria da mudança (NPC) – quais são os 10 passos?


Traduzi e fiz uma síntese de quais são essas dicas para cada um dos passos propostos no Guia (a seguir).


Como afirma James Noble (autor do Guia), a teoria da mudança pode ser aplicada em qualquer projeto ou organização voltado para fazer o bem. Ou seja, não apenas em organizações filantrópicas, como também em empresas com impacto. E, possivelmente, o mesmo vale para o caso do marco lógico.


Vamos, então, aos 10 passos propostos para a Teoria da Mudança, e quais são as questões relevantes a serem levantadas em cada uma dessas etapas.


Passo 1: Elaborar o Diagnóstico: Análise da situação


1a: Definir o “problema”


De forma sucinta, qual é o problema que o projeto pretende abordar?


1b: Entender o “problema”


  1. Quem está sendo afetado? Quem são as pessoas particularmente vulneráveis ao problema?
  2. Quais são as consequências do problema?
  3. Quais são as causas do problema?
  4. Quais são as barreiras a serem enfrentadas para a mudança?
  5. Quais são as oportunidades que podem ajudar a superar essas barreiras?
  6. Quem mais (outras instituições) está trabalhando para resolver esse problema? Quais podem ser os outros parceiros relevantes?
  7. O que não está acontecendo? Quais são as lacunas?


Ao responder a essas perguntas, procurem levantar as informações sobre o problema, identificar pesquisas anteriores já realizadas e ouvir as pessoas que estão sendo afetadas.


1c: Refletir no que a organização pode oferecer


  1. Que tipo de recursos temos para resolver o problema em questão?
  2. [a. Conhecimento;  b. Experiência;  c. Conexões e redes;    d. Financiamentos]
  3. Dados esses recursos, o que vamos fazer? Onde podemos fazer a maior diferença? Qual deve ser o nosso papel?
  4. Com quem precisamos trabalhar?
  5. Que opções, estratégias ou abordagens iremos descartar? Por quê?


Ao fim desta etapa, vocês devem ser capazes de descrever a lógica de atuação do trabalho a ser desenvolvido.

 

Passo 2 – Definir o público-alvo


Quem são as pessoas que a organização pretende ajudar ou influenciar?


Os públicos-alvo (ou grupos-alvo) são as pessoas ou instituições sobre as quais o projeto pretende atuar diretamente.  Por ex., se vocês pretendem treinar profissionais de saúde para melhor apoiar os pacientes, então os profissionais de saúde serão o seu grupo-alvo, não os pacientes. Pode ser 1 ou vários grupos-alvo.


Descrever as características desses públicos-alvo, buscando identificar os fatores mais relacionados ao “problema”:


  1. Fatores objetivos: Idade, localização, educação, histórias pessoais, etc.
  2. Fatores subjetivos: Conhecimento, atitudes e comportamentos, etc.


Passo 3: Definir o Impacto


Qual  a mudança sustentada ou de longo prazo que vocês querem  ver acontecer?


Dicas para definir o impacto:


  1. Pensem no impacto que vocês pretendem alcançar para cada grupo-alvo, um de cada vez.
  2. Lembrem-se que o impacto deve ser sustentável no longo prazo. Deve ser algo potencialmente a ser alcançado depois que o projeto de vocês tiver ocorrido. Perguntem a si próprios como vocês querem que a situação do público-participante esteja melhor depois de um ano, ou mesmo de cinco anos, por causa do trabalho que vocês desenvolveram.
  3. O impacto é algo importante e significativo, como: redução da criminalidade, aumento do emprego, melhora no bem-estar, uma mudança de política, etc.
  4. Impacto é algo que o seu público-participante vai conseguir por si mesmo, em suas próprias vidas. Os serviços e as campanhas não tornam as pessoas saudáveis, educadas ou bem-informadas; as pessoas fazem isso por si mesmas. As organizações ajudam as pessoas a fazerem essas mudanças em suas vidas, através dos resultados dos seus projetos.
  5. Impacto é algo que vocês vão contribuir para, ao lado de outros fatores.
  6. Tentem explicitar de modo sucinto os objetivos de impacto; dizer em uma ou duas frases é o ideal.


Passo 4: Definir os Resultados


Que alterações de curto prazo para o seu grupo-alvo podem contribuir para o impacto?


Os resultados acontecem antes do impacto. Em um contexto de oferta de serviços, os resultados representam as mudanças nas capacidades ou nos ativos com os quais vocês pretendem equipar o público-participante para que eles alcancem o impacto (definido no Passo 3).


O tempo pode ser uma lente útil aqui. Se o impacto é o que você quer alcançar ao longo dos anos, os resultados geralmente tendem a estar referenciados a semanas ou meses.


Dicas para definição dos Resultados:


  1. Com o projeto, que ativos as pessoas ganharão ou reterão? Como as pessoas serão diferentes dentro de alguns dias ou semanas, e como isso pode ajudá-las a alcançar as mudanças sustentadas a longo prazo?
  2. [a. Conhecimento e/ou habilidades; b. Atitudes;   c. Comportamentos]
  3. O que vocês gostariam que os seus públicos-participantes soubessem? O que vocês gostariam que eles pensassem e/ou fizessem diferente? 


Passo 5: Definir as Atividades


O que a organização (ou o projeto) vai fazer para gerar os resultados (do Passo 4) ?


Diz respeito aos serviços a serem oferecidos e/ou as campanhas a serem realizadas.


  1. Quais são as principais características das atividades?
  2. Com que frequência e por quanto tempo vocês vão realizar as atividades com os grupos ou indivíduos?
  3. Quem vai conduzir as atividades?
  4. Como vocês vão fazer a divulgação das atividades para as pessoas (do público-alvo)?


Passo 6: Explicitar os Mecanismos de mudança


Como as atividades causarão os resultados desejados?


Em relação aos ‘mecanismos’, vocês devem descrever sobre como querem que as atividades sejam experimentadas pelos públicos-participantes, de modo a gerarem os resultados desejados.


  1. O que vocês querem que as pessoas do público-participante pensem, sintam ou façam enquanto eles estivem experimentando o seu serviço ou campanha? Por exemplo: que se sintam seguros, autoconfiantes, se sintam ouvidos, se sintam apoiados, que comecem a pensar sobre as coisas de forma diferente, se sintam motivados. Isto são os mecanismos.
  2. Como vocês poderão saber se as coisas estão funcionando como planejado, enquanto as atividades estiverem acontecendo?
  3. Quando se tratar de campanhas, pense nos mecanismos como sendo as “mensagens” que vocês desejam transmitir para os públicos-participantes.


Já a  qualidade do serviço diz respeito à maneira (ou qualidade) como planejam oferecer as atividades, para que os participantes as experimentem do modo que se deseja. Isso nos permitirá maximizar a chance dos mecanismos de mudança serem experimentados e os resultados alcançados.


  1. O que tornará as atividades particularmente eficazes?
  2. O que é único, ou especial, sobre os nossos serviços ou campanhas?
  3. Quais são as qualidades que a equipe e os voluntários precisam ter e demonstrar?


Passo 7: Explicitar o Sequenciamento


Qual é a ordem para que os resultados e o impacto ocorram?


Dicas para pensar em sequenciamento:


  • Concentrem-se em resultados e mecanismos, e raciocinem para trás a partir do impacto. Perguntem a si se haverá uma sequência lógica para que as coisas ocorram….
  • Pensem de forma ampla – a sequência deve ter apenas 2 ou 3 etapas.
  • Não se preocupem se não identificarem nenhuma sequência óbvia – há muitas situações em que o sequenciamento não faz sentido ou não é necessário.


Passo 8: Elaborar o Diagrama da Teoria da Mudança


Construir um diagrama, ou uma tabela do tipo marco lógico, para explicitar a relação esperada   entre atividades, mecanismos, resultados e impacto.


Vantagens:


  1. A elaboração de um diagrama em uma única página, ou de uma tabela, permite aprofundar a reflexão sobre a Teoria da Mudança.
  2. É uma ferramenta útil de comunicação do projeto


Dica:  Ter cuidado sobre o que incluir no diagrama e o que deixar de fora. Normalmente, menos é mais. As coisas mais importantes a incluir são impacto, resultados, mecanismos e atividades. As informações sobre contexto e pressupostos podem vir em anexo.

 

Passo 9:  Definir demais públicos relevantes (parceiros) e “fatores facilitadores”


Como o ambiente externo poderá afetar os objetivos e planos?

 

Aspectos a serem considerados:


1. O que vocês precisam que outras partes interessadas ou instituições façam, ou não façam, para apoiar a teoria da mudança que está sendo proposta?


  • Quais outras pessoas ou organizações podem afetar a entrega de sua teoria da mudança?
  • O que vocês precisam que eles façam? Como eles poderiam ajudar?
  • Como vocês podem incentivá-los a fazer isso?


2. Que fatores fora do seu controle podem afetar a teoria da mudança que está sendo proposta?


  • Que fatores fora do seu controle imediato podem ajudar? (como as políticas governamentais, o ambiente econômico ou social mais amplo, a opinião pública, …)
  • Que fatores fora do controle imediato podem prejudicar?


3. Que outras condições do contexto poderão afetar a teoria da mudança proposta?


  • O que apoiará ou impedirá que os públicos-participantes se envolvam com o projeto e alcancem as mudanças?
  • O que mais pode estar acontecendo em suas vidas de modo a afetar as mudanças?


Passo 10: Estabelecer os Pressupostos


Quais são os pontos frágeis e incertos da teoria da mudança proposta? Importante se colocar no lugar dos críticos mais ferozes ao projeto: o que eles iriam questionar ou duvidar?


10a: Pressupostos para as entregas


  1. Com quais aspectos da entrega do projeto vocês estão preocupados?
  2. Vocês conseguem realmente alcançar as pessoas que vocês precisam alcançar?
  3. Vocês podem realmente entregar o que vocês dizem que podem? Quais são as principais preocupações?
  4. As equipes da organização e os voluntários têm as habilidades certas? Será que eles têm os recursos e apoio de que necessitam?
  5. Vocês têm os recursos de que precisam? Se não, como obtê-los?


10b: Pressupostos para o impacto


  1. Que aspectos fundamentais da teoria da mudança são questionáveis?
  2. Seu modelo vai realmente conseguir fazer a diferença? Parece de fato plausível que vocês vão contribuir para os resultados desejados através das atividades, produtos e os engajamentos descritos? Quais são os seus maiores “saltos de fé”?
  3. Com que tipos de pessoas a sua teoria da mudança vai trabalhar? Com quais tipos não vai trabalhar?
  4. O que a evidência externa diz sobre as conexões em sua teoria da mudança? Até que ponto as evidências suportam o que vocês estão dizendo? Onde estão as lacunas nas evidências?


10c: Efeitos não intencionais


  1. O que poderia dar errado? Quais são os riscos?
  2. O que poderia ocorrer de inesperado?
  3. O projeto poderia tirar as pessoas de outras iniciativas mais importantes?


10d: Pressupostos para o processo


  1. Quão confiantes vocês estão de que a equipe que elaborou a teoria da mudança realmente contou com os recursos e conhecimentos necessários para desenvolver uma boa teoria da mudança?
  2. As opiniões, experiências e perspectivas dos beneficiários foram levadas em consideração de forma legítima e representativa?


Fonte: Tradução e síntese a partir de James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019



Maria Cecília Prates é economista e mestre em economia pela UFMG, e doutora em administração pela FGV /Ebape (RJ). A área social sempre foi o foco de suas pesquisas durante o período em que esteve como pesquisadora na FGV, e depois em seus trabalhos de monitoria, consultoria, pesquisa e voluntariado. 


Contato: mcecilia@estrategiasocial.com.br

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Você sabe identificar um bom Monitoramento e Avaliação?

Por Maria Cecília Prates • 4 de abril de 2025
Uma boa pergunta é sempre um motivo para reflexão. Como a pergunta que me foi feita uma certa vez pela diretora de uma ONG: “ na sua opinião, o que caracteriza um bom processo de Monitoramento & Avaliação (M&A) de projetos sociais? ” Ela me pediu para responder em poucas palavras.  Tomando por base o referencial da Teoria da Mudança ou do Marco Lógico , somos tentados a dar a resposta tradicional: um bom M & A é aquele que nos permite verificar se o que foi planejado, tanto em termos de processo e resultado, está ocorrendo e/ou ocorreu de fato. E, com isto, nos permite fazer as correções de rota necessárias, tanto “durante” quanto “depois” da iniciativa social. Mas, um bom M & A deve ir além, de modo a evitar o sério risco de cair na armadilha do planejamento . A ´ armadilha do planejamento ` é quando o plano inicial é visto como a situação ideal a ser atingida. Decorrem, daí, as definições para sucesso e fracasso. Sucesso é quando são alcançadas boa parte das metas previamente traçadas; já o fracasso é quando boa parte delas não são alcançadas. E se o plano inicial não se mostrar correto, mesmo tendo sido construído de forma participativa, com objetivos claros, bons indicadores e análise consistente do contexto social? Ou ainda, se com o desenrolar da intervenção, aquele plano for se tornando inadequado frente às novas circunstâncias que forem surgindo? Aliás, situação bem plausível, tendo em vista a realidade tão dinâmica em que vivemos atualmente. O plano não pode acabar funcionando como uma camisa de força para o projeto. Me fez lembrar a frase dita pelo ex-presidente americano Dwight Eisenhower, quando comandou o ´Dia D` da Segunda Guerra Mundial, “ Antes da batalha, o planejamento é tudo. Assim que começa o tiroteio, planos são inúteis ”. O ponto central é que planejar é fundamental, mas não podemos ficar prisioneiros do plano. Então, voltando aqui à pergunta inicial: O que caracteriza um bom processo de Monitoramento & Avaliação? Em poucas palavras: Um bom processo de M&A é aquele que serve como uma bússola para guiar os gestores do projeto. Sem dúvida, o pressuposto é o de que o planejamento tenha sido bem-feito, e há clareza de onde se quer chegar. E por que a comparação com a bússola? O processo de monitoramento e avaliação deve funcionar como uma bússola (para guiar o avião) no sentido de ser útil para orientar os gestores de uma dada intervenção se eles estão indo na direção correta. Então, o M & A vai indicar se estamos fazendo / fizemos a coisa certa, da maneira certa, de modo a potencializar os resultados pretendidos, tendo em vista os recursos disponíveis (financeiros, humanos, experiências, aprendizados e parcerias). O interessante da bússola é justamente a sua capacidade em ir se adaptando ao percurso, até chegarmos ao destino final. Tal como a bússola, também um bom Monitoramento & Avaliação deve ser percebido como um processo dinâmico, e não como um sistema estático de indicadores, não raras vezes com a exigência de métodos complexos para a sua estimativa.

A importância do processo seletivo e integração para voluntárias

Por Pollyana Bonvecchi • 27 de março de 2025
Recentemente, montei uma estrutura para conduzir um processo seletivo de voluntárias aqui na Phomenta. Algumas pessoas me perguntaram por que eu estava desenvolvendo etapas que deixariam o processo mais complexo e se eu não tinha receio de que as pessoas desistissem devido à complexidade. Vou compartilhar o que respondi, explicar a importância dessa estrutura e como conseguimos atrair e manter perto de nós as pessoas que realmente querem contribuir. Por que desenhar um processo seletivo estruturado para voluntárias? Desenhar um processo seletivo com etapas claras e bem definidas é essencial para assegurar que as candidatas se comprometam verdadeiramente com cada fase e reflitam se o voluntariado faz sentido para elas. Esse tipo de processo não é apenas uma forma de selecionar os melhores talentos, mas também de verificar se aquelas que se juntam a nós compartilham dos nossos valores e estão alinhadas com o nosso propósito. Um processo seletivo mais detalhado permite identificar quem está realmente disposta a se envolver e quem está apenas explorando uma oportunidade. Divulgação da vaga Para começar, definimos claramente os papéis e responsabilidades, além do tempo de dedicação esperado para as voluntárias. Tudo isso foi explicitado na divulgação da vaga, para que, desde o início, as expectativas estivessem claras para as interessadas. Primeira etapa - triagem de candidatas Após receber as inscrições, realizamos uma triagem criteriosa, avaliando as competências e habilidades das candidatas. Selecionamos aquelas que mais se alinhavam com o perfil que buscávamos e enviamos um e-mail informando sobre as próximas etapas do processo. Segunda etapa - entrega e dinâmica de grupo Nesta etapa, solicitamos uma tarefa prática e informamos que haveria uma dinâmica em grupo. Esse momento foi crucial para observar o comprometimento das candidatas e, como esperado, algumas pessoas desistiram. Isso, no entanto, deixou apenas aquelas que estavam realmente interessadas em seguir adiante e que tinham um verdadeiro desejo de contribuir. Terceira etapa - Seleção final Com base nas etapas anteriores, escolhemos as candidatas que melhor atenderam aos critérios e que demonstraram maior afinidade com a cultura da Phomenta. Em seguida, comunicamos as selecionadas e agendamos da integração para integrar aquelas que iriam começar conosco. Integração A integração na Phomenta é muito mais do que uma simples introdução. É o momento propositivo para apresentarmos o propósito da nossa organização e garantir que todas estejam na mesma sintonia, super motivadas a alcançar os nossos objetivos. Quando nossas voluntárias entendem o impacto social que o seu trabalho pode gerar, o engajamento cresce e o compromisso fica mais forte. Assim como toda nova integrante de um time, as voluntárias precisam mergulhar na nossa cultura organizacional. A integração é uma oportunidade para elas se familiarizarem com características fundamentais da nossa cultura dentro da Phomenta: como nos comunicamos, como trabalhamos, e quais comportamentos valorizamos. Isso facilita a adaptação e ajuda as voluntárias a se sentirem parte do nosso grupo desde o primeiro dia! Durante a integração, é essencial esclarecer o que esperamos de cada uma, desde funções e responsabilidades específicas até o impacto que seu trabalho terá. Essa clareza evita confusões e permite que as voluntárias saibam exatamente como podem brilhar e fazer a diferença. Uma integração bem-planejada faz toda a diferença! Ela aumenta o comprometimento das voluntárias e ajuda a reduzir a rotatividade. Quando elas se sentem acolhidas, bem-informadas e preparadas, é muito provável que continuem engajadas e contribuam com a gente por um bom tempo. Além disso, a integração é a chance perfeita para construir conexões genuínas entre voluntárias e phomenters. Ela cria aquele sentimento gostoso de comunidade e pertencimento, que é essencial para manter a motivação em alta. E tem mais: durante a integração, incentivamos as voluntárias a darem seu feedback sobre a experiência. Isso nos ajuda a fazer ajustes e melhorias, garantindo que todas se sintam apoiadas e que nossa abordagem esteja sempre alinhada com as expectativas. A seguir alguns comentários sobre o processo:
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