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Teoria da mudança: quais são os 10 passos?

jul. 06, 2023

Este conteúdo foi produzido por Maria Cecília Prates

Por sua relevância para o planejamento e avaliação dos projetos sociais nas organizações do Terceiro Setor, vou aqui retomar o “Guia da Teoria da Mudança em 10 passos”, da New Philanthropy Capital (NPC), publicado no final de 2019 e que representa uma síntese do aprendizado de 10 anos da instituição na aplicação da metodologia. Cabe lembrar que a NPC é uma instituição de apoio às organizações de filantropia, referência no Reino Unido. No Brasil, cada vez mais vem se utilizando a teoria da mudança para apoiar projetos e iniciativas de impacto social. Considero que esse guia da NPC sobre a teoria da mudança pode trazer dicas importantes para organizações no Brasil que estão em fase de planejar ou (re)planejar suas iniciativas socioambientais.


Leia também: Por dentro da Teoria da Mudança 


O que é a teoria da mudança? Qual a diferença em relação ao marco lógico?


A NPC define a teoria da mudança como sendo “um modo de as organizações filantrópicas refletirem e descreverem o que elas pretendem alcançar e como esperam alcançar”.  Ou seja, para a NPC a teoria da mudança é basicamente uma ferramenta de planejamento de projetos e iniciativas sociais.


Mas não é também essa a função do Marco Lógico, tradicional instrumento de planejamento e avaliação de projetos sociais adotado amplamente por organismos internacionais (como USAID, Banco Mundial e BID), governos e terceiro setor?


Recordando, o marco lógico nasceu (1970) com a função de planejamento, e acabou sendo utilizado / aprimorado também como instrumento de avaliação.


Em 2014, preparei um Manual para apoiar as monitorias de planejamento e avaliação de projetos sociais, para as organizações que participavam do programa de Parceria com Organizações Sociais (POS) da Fundação Dom Cabral (FDC). O Manual estava baseado no método do Marco Lógico, utilizado tanto para planejar o projeto [de forma preliminar para embasar a elaboração da proposta do projeto; e de forma detalhada depois da aprovação, para orientar o acompanhamento dele] como para o seu monitoramento e avaliação.

Acesse o Manual

No Manual, apresento a “teoria da mudança” como sendo a lógica esperada para a atuação do projeto, de modo a provocar os resultados desejados. Por sua vez, o marco lógico tem o papel de descrever a teoria da mudança associada ao projeto, estando baseado na explicitação da cadeia hierárquica dos objetivos que precisam ser atingidos, tendo em vista a hipótese causal assumida para o projeto.


Assim, o marco lógico é considerado como um importante instrumento para orientar no planejamento dos projetos sociais, e depois na sua avaliação.


Na tabela a seguir, faço uma comparação entre os 10 passos propostos pela NPC (nessa sua versão revisitada da teoria da mudança), e dos 10 passos (coincidentemente) que propus  no Manual para a implementação do marco lógico em organizações do terceiro setor. Veja que os 10 passos da teoria da mudança (NPC) estão relacionados ao planejamento da iniciativa. Já entre os 10 passos do marco lógico, veja abaixo que 7 passos dizem respeito ao planejamento, enquanto 3 se referem ao monitoramento e avaliação.

 

Teoria da mudança X Marco lógico. Quais são os 10 passos?

Teoria da Mudança (NPC, 2019) Marco Lógico (Manual, 2014)
Os 10 passos: Planejamento Os 10 passos: Planejamento e Avaliação
1. Analisar a Situação 1. Analisar a sinergia entre o Projeto e a Organização (PLANEJAMENTO)
2. Definir o Público-alvo 2. Analisar de forma preliminar a viabilidade do projeto (PLANEJAMENTO)
3. Definir o Impacto 3. Realizar o Diagnóstico Rápido Participativo do Contexto (PLANEJAMENTO)
4. Definir os Resultados (imediatos) 4. Definição da Proposta do Projeto. Definição preliminar do Marco Lógico e do Público-alvo. Aprovação do Projeto. (PLANEJAMENTO)
5. Definir as Atividades 5. Realizar a Avaliação de Marco zero (AVALIAÇÃO)
6. Explicitar os Mecanismos de mudança 6. Especificar o Público-alvo do Projeto (PLANEJAMENTO)
7. Explicitar o Sequenciamento 7. Elaborar a versão completa do Marco Lógico (indicadores e metas) (PLANEJAMENTO)
8. Elaborar o Diagrama 8. Elaborar o Plano de Trabalho (PLANEJAMENTO)
9. Definir os demais públicos-relevantes e fatores facilitadores 9. Realizar regularmente o Monitoramento (AVALIAÇÃO)
10. Estabelecer os Pressupostos 10. Realizar a Avaliação de Resultados (AVALIAÇÃO)

Fonte:

James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019.

M.Cecília Prates, Planejamento e Avaliação de projetos sociais em organizações do terceiro setor. FDC/POS, 2014.

 

Teoria da mudança (NPC) – quais são os 10 passos?


Traduzi e fiz uma síntese de quais são essas dicas para cada um dos passos propostos no Guia (a seguir).


Como afirma James Noble (autor do Guia), a teoria da mudança pode ser aplicada em qualquer projeto ou organização voltado para fazer o bem. Ou seja, não apenas em organizações filantrópicas, como também em empresas com impacto. E, possivelmente, o mesmo vale para o caso do marco lógico.


Vamos, então, aos 10 passos propostos para a Teoria da Mudança, e quais são as questões relevantes a serem levantadas em cada uma dessas etapas.


Passo 1: Elaborar o Diagnóstico: Análise da situação


1a: Definir o “problema”


De forma sucinta, qual é o problema que o projeto pretende abordar?


1b: Entender o “problema”


  1. Quem está sendo afetado? Quem são as pessoas particularmente vulneráveis ao problema?
  2. Quais são as consequências do problema?
  3. Quais são as causas do problema?
  4. Quais são as barreiras a serem enfrentadas para a mudança?
  5. Quais são as oportunidades que podem ajudar a superar essas barreiras?
  6. Quem mais (outras instituições) está trabalhando para resolver esse problema? Quais podem ser os outros parceiros relevantes?
  7. O que não está acontecendo? Quais são as lacunas?


Ao responder a essas perguntas, procurem levantar as informações sobre o problema, identificar pesquisas anteriores já realizadas e ouvir as pessoas que estão sendo afetadas.


1c: Refletir no que a organização pode oferecer


  1. Que tipo de recursos temos para resolver o problema em questão?
  2. [a. Conhecimento;  b. Experiência;  c. Conexões e redes;    d. Financiamentos]
  3. Dados esses recursos, o que vamos fazer? Onde podemos fazer a maior diferença? Qual deve ser o nosso papel?
  4. Com quem precisamos trabalhar?
  5. Que opções, estratégias ou abordagens iremos descartar? Por quê?


Ao fim desta etapa, vocês devem ser capazes de descrever a lógica de atuação do trabalho a ser desenvolvido.

 

Passo 2 – Definir o público-alvo


Quem são as pessoas que a organização pretende ajudar ou influenciar?


Os públicos-alvo (ou grupos-alvo) são as pessoas ou instituições sobre as quais o projeto pretende atuar diretamente.  Por ex., se vocês pretendem treinar profissionais de saúde para melhor apoiar os pacientes, então os profissionais de saúde serão o seu grupo-alvo, não os pacientes. Pode ser 1 ou vários grupos-alvo.


Descrever as características desses públicos-alvo, buscando identificar os fatores mais relacionados ao “problema”:


  1. Fatores objetivos: Idade, localização, educação, histórias pessoais, etc.
  2. Fatores subjetivos: Conhecimento, atitudes e comportamentos, etc.


Passo 3: Definir o Impacto


Qual  a mudança sustentada ou de longo prazo que vocês querem  ver acontecer?


Dicas para definir o impacto:


  1. Pensem no impacto que vocês pretendem alcançar para cada grupo-alvo, um de cada vez.
  2. Lembrem-se que o impacto deve ser sustentável no longo prazo. Deve ser algo potencialmente a ser alcançado depois que o projeto de vocês tiver ocorrido. Perguntem a si próprios como vocês querem que a situação do público-participante esteja melhor depois de um ano, ou mesmo de cinco anos, por causa do trabalho que vocês desenvolveram.
  3. O impacto é algo importante e significativo, como: redução da criminalidade, aumento do emprego, melhora no bem-estar, uma mudança de política, etc.
  4. Impacto é algo que o seu público-participante vai conseguir por si mesmo, em suas próprias vidas. Os serviços e as campanhas não tornam as pessoas saudáveis, educadas ou bem-informadas; as pessoas fazem isso por si mesmas. As organizações ajudam as pessoas a fazerem essas mudanças em suas vidas, através dos resultados dos seus projetos.
  5. Impacto é algo que vocês vão contribuir para, ao lado de outros fatores.
  6. Tentem explicitar de modo sucinto os objetivos de impacto; dizer em uma ou duas frases é o ideal.


Passo 4: Definir os Resultados


Que alterações de curto prazo para o seu grupo-alvo podem contribuir para o impacto?


Os resultados acontecem antes do impacto. Em um contexto de oferta de serviços, os resultados representam as mudanças nas capacidades ou nos ativos com os quais vocês pretendem equipar o público-participante para que eles alcancem o impacto (definido no Passo 3).


O tempo pode ser uma lente útil aqui. Se o impacto é o que você quer alcançar ao longo dos anos, os resultados geralmente tendem a estar referenciados a semanas ou meses.


Dicas para definição dos Resultados:


  1. Com o projeto, que ativos as pessoas ganharão ou reterão? Como as pessoas serão diferentes dentro de alguns dias ou semanas, e como isso pode ajudá-las a alcançar as mudanças sustentadas a longo prazo?
  2. [a. Conhecimento e/ou habilidades; b. Atitudes;   c. Comportamentos]
  3. O que vocês gostariam que os seus públicos-participantes soubessem? O que vocês gostariam que eles pensassem e/ou fizessem diferente? 


Passo 5: Definir as Atividades


O que a organização (ou o projeto) vai fazer para gerar os resultados (do Passo 4) ?


Diz respeito aos serviços a serem oferecidos e/ou as campanhas a serem realizadas.


  1. Quais são as principais características das atividades?
  2. Com que frequência e por quanto tempo vocês vão realizar as atividades com os grupos ou indivíduos?
  3. Quem vai conduzir as atividades?
  4. Como vocês vão fazer a divulgação das atividades para as pessoas (do público-alvo)?


Passo 6: Explicitar os Mecanismos de mudança


Como as atividades causarão os resultados desejados?


Em relação aos ‘mecanismos’, vocês devem descrever sobre como querem que as atividades sejam experimentadas pelos públicos-participantes, de modo a gerarem os resultados desejados.


  1. O que vocês querem que as pessoas do público-participante pensem, sintam ou façam enquanto eles estivem experimentando o seu serviço ou campanha? Por exemplo: que se sintam seguros, autoconfiantes, se sintam ouvidos, se sintam apoiados, que comecem a pensar sobre as coisas de forma diferente, se sintam motivados. Isto são os mecanismos.
  2. Como vocês poderão saber se as coisas estão funcionando como planejado, enquanto as atividades estiverem acontecendo?
  3. Quando se tratar de campanhas, pense nos mecanismos como sendo as “mensagens” que vocês desejam transmitir para os públicos-participantes.


Já a  qualidade do serviço diz respeito à maneira (ou qualidade) como planejam oferecer as atividades, para que os participantes as experimentem do modo que se deseja. Isso nos permitirá maximizar a chance dos mecanismos de mudança serem experimentados e os resultados alcançados.


  1. O que tornará as atividades particularmente eficazes?
  2. O que é único, ou especial, sobre os nossos serviços ou campanhas?
  3. Quais são as qualidades que a equipe e os voluntários precisam ter e demonstrar?


Passo 7: Explicitar o Sequenciamento


Qual é a ordem para que os resultados e o impacto ocorram?


Dicas para pensar em sequenciamento:


  • Concentrem-se em resultados e mecanismos, e raciocinem para trás a partir do impacto. Perguntem a si se haverá uma sequência lógica para que as coisas ocorram….
  • Pensem de forma ampla – a sequência deve ter apenas 2 ou 3 etapas.
  • Não se preocupem se não identificarem nenhuma sequência óbvia – há muitas situações em que o sequenciamento não faz sentido ou não é necessário.


Passo 8: Elaborar o Diagrama da Teoria da Mudança


Construir um diagrama, ou uma tabela do tipo marco lógico, para explicitar a relação esperada   entre atividades, mecanismos, resultados e impacto.


Vantagens:


  1. A elaboração de um diagrama em uma única página, ou de uma tabela, permite aprofundar a reflexão sobre a Teoria da Mudança.
  2. É uma ferramenta útil de comunicação do projeto


Dica:  Ter cuidado sobre o que incluir no diagrama e o que deixar de fora. Normalmente, menos é mais. As coisas mais importantes a incluir são impacto, resultados, mecanismos e atividades. As informações sobre contexto e pressupostos podem vir em anexo.

 

Passo 9:  Definir demais públicos relevantes (parceiros) e “fatores facilitadores”


Como o ambiente externo poderá afetar os objetivos e planos?

 

Aspectos a serem considerados:


1. O que vocês precisam que outras partes interessadas ou instituições façam, ou não façam, para apoiar a teoria da mudança que está sendo proposta?


  • Quais outras pessoas ou organizações podem afetar a entrega de sua teoria da mudança?
  • O que vocês precisam que eles façam? Como eles poderiam ajudar?
  • Como vocês podem incentivá-los a fazer isso?


2. Que fatores fora do seu controle podem afetar a teoria da mudança que está sendo proposta?


  • Que fatores fora do seu controle imediato podem ajudar? (como as políticas governamentais, o ambiente econômico ou social mais amplo, a opinião pública, …)
  • Que fatores fora do controle imediato podem prejudicar?


3. Que outras condições do contexto poderão afetar a teoria da mudança proposta?


  • O que apoiará ou impedirá que os públicos-participantes se envolvam com o projeto e alcancem as mudanças?
  • O que mais pode estar acontecendo em suas vidas de modo a afetar as mudanças?


Passo 10: Estabelecer os Pressupostos


Quais são os pontos frágeis e incertos da teoria da mudança proposta? Importante se colocar no lugar dos críticos mais ferozes ao projeto: o que eles iriam questionar ou duvidar?


10a: Pressupostos para as entregas


  1. Com quais aspectos da entrega do projeto vocês estão preocupados?
  2. Vocês conseguem realmente alcançar as pessoas que vocês precisam alcançar?
  3. Vocês podem realmente entregar o que vocês dizem que podem? Quais são as principais preocupações?
  4. As equipes da organização e os voluntários têm as habilidades certas? Será que eles têm os recursos e apoio de que necessitam?
  5. Vocês têm os recursos de que precisam? Se não, como obtê-los?


10b: Pressupostos para o impacto


  1. Que aspectos fundamentais da teoria da mudança são questionáveis?
  2. Seu modelo vai realmente conseguir fazer a diferença? Parece de fato plausível que vocês vão contribuir para os resultados desejados através das atividades, produtos e os engajamentos descritos? Quais são os seus maiores “saltos de fé”?
  3. Com que tipos de pessoas a sua teoria da mudança vai trabalhar? Com quais tipos não vai trabalhar?
  4. O que a evidência externa diz sobre as conexões em sua teoria da mudança? Até que ponto as evidências suportam o que vocês estão dizendo? Onde estão as lacunas nas evidências?


10c: Efeitos não intencionais


  1. O que poderia dar errado? Quais são os riscos?
  2. O que poderia ocorrer de inesperado?
  3. O projeto poderia tirar as pessoas de outras iniciativas mais importantes?


10d: Pressupostos para o processo


  1. Quão confiantes vocês estão de que a equipe que elaborou a teoria da mudança realmente contou com os recursos e conhecimentos necessários para desenvolver uma boa teoria da mudança?
  2. As opiniões, experiências e perspectivas dos beneficiários foram levadas em consideração de forma legítima e representativa?


Fonte: Tradução e síntese a partir de James Noble, Theory of change in ten steps.  NPC, October 2019



Maria Cecília Prates é economista e mestre em economia pela UFMG, e doutora em administração pela FGV /Ebape (RJ). A área social sempre foi o foco de suas pesquisas durante o período em que esteve como pesquisadora na FGV, e depois em seus trabalhos de monitoria, consultoria, pesquisa e voluntariado. 


Contato: mcecilia@estrategiasocial.com.br


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Praticar atividades físicas, investir em hobbies, conversar com amigos ou buscar ajuda terapêutica. Esses são apenas alguns dos exemplos que se enquadram no que podemos chamar de “estratégias para se atravessar um período de estresse ou momento difícil”, mais conhecido como Coping . O termo inglês Coping , traduzido para o português como Estratégias de Enfrentamento em saúde mental, é uma teoria que estuda o estresse psicológico e as diversas formas com que uma pessoa pode avaliar e agir frente a uma situação estressora, a fim de minimizar, controlar ou tolerar seus efeitos a curto e médio prazo. Criado e desenvolvido pelos psicólogos americanos Richard Lazarus e Suzan Folkman, na década de 1980, o coping tem como características a tomada de decisão consciente e intencional, orientada para o futuro, que leva em consideração aspectos individuais como traços de personalidade, e aspectos temporais como seus objetivos, resultados almejados, e preocupações, durante o período estressante. De acordo com o pesquisador brasileiro Ewerton Naves Dias, Ph.D em Psicologia pela Universidade do Porto, no Coping , consideramos o estresse como algo contextual, “o que significa que se trata de um processo de relação entre a pessoa e o ambiente e que se transforma ao longo do tempo. Desse modo, ele é definido como uma situação avaliada pelo indivíduo como significativa e com demandas que excedem seus recursos para lidar com o respectivo evento”. Diferente dos mecanismos de defesa, que acontecem de forma inconsciente, as estratégias de enfrentamento utilizam-se da percepção da pessoa frente ao evento estressor, desencadeando pensamentos avaliativos sobre suas ferramentas internas e externas e o controle ou não da situação, a fim de escolher sua forma de lidar com a situação. Categorias ou possibilidades de enfrentamento Apesar de Lazarus e Folkman definirem as duas principais categorias de enfrentamento, podemos encontrar na literatura algumas variações dessas estratégias, sendo as mais comuns: 1) Enfrentamento com foco no problema: Quando acredita-se que é possível alterar aspectos do ambiente, diminuindo ou eliminando os fatores de estresse e atuando de forma ativa. Alguns exemplos de ações, baseadas no contexto organizacional do Terceiro Setor, são: Análise crítica e detalhada do problema gerador de estresse Conversas individuais com pessoas que estão diretamente envolvidas na situação Conversas em grupo ou equipe, caso seja uma questão que influencie o bem-estar de várias pessoas Planejamento e criação de resoluções coletivas de enfrentamento ao problema Busca de apoio externo de especialistas 2) Enfrentamento com foco na emoção: Baseado na crença de que o ambiente é pouco alterável ou imutável, o indivíduo busca recursos para lidar com os sentimentos derivados do estresse, de forma a prolongar sua permanência na situação até que as circunstâncias mudem. Este é um tipo de enfrentamento moderado e pode ser realizado com: Fortalecimento de técnicas de autocontrole emocional Busca de apoio social (inclusive de colegas de equipe) ou psicológico para a descoberta de novas possibilidades de enfrentamento Investimento em hobbies ou atividades de lazer que minimizem os sentimentos negativos e promovam distração Desenvolvimento de práticas espirituais ou religiosas 3) Enfrentamento evitativo: Esta estratégia considerada passiva, também fundamentada na crença de que não há controle sobre as circunstâncias, engloba o afastamento, fuga, esquiva ou desligamento mental do problema. Aqui a pessoa escolhe evitar o conflito, lidar com os sintomas do estresse e economizar energia emocional. Qual estratégia usar? Os estudos que avaliam a predominância e a eficácia da utilização de cada tipo de coping divergem de acordo com o público pesquisado, considerando, no entanto, a variabilidade dos diferentes tipos de personalidade. Por exemplo: Uma análise feita com trabalhadores de CAPS (Centro de Atenção Psicossocial) em Campinas (ZANATTA, 2019), verificou que a estratégia mais utilizada pelos profissionais destes espaços foi a de resolução de problemas, onde há a elaboração de planos de ação e alternativas com o objetivo de resolução da situação. Pesquisas realizadas com profissionais da saúde que trabalham em hospitais e analisadas pela Profª Drª Liliana Antoniolli (2022), afirmam que o coping mais utilizado pelas entrevistadas eram os baseados no enfrentamento com foco na emoção, onde empregavam um esforço cognitivo para ressignificar as experiências laborais “controlando emoções, como tristeza, medo e estresse, que emergem devido a situação conflitante”. Observa-se que a tendência de utilização de cada estratégia está positivamente ligada à experiência e idade dos profissionais, sendo que, quanto maiores mais o profissional tenderia a utilizar o enfrentamento com o foco no problema, enquanto os mais jovens tendem a escolher com mais frequência o afastamento (ou evitação) do estressor, por meio de um isolamento autoimposto. Outra proposta de estratégias de coping defendida pelo pesquisador Caryl Rubust (1988), da Vrije Universiteit em Amsterdã , Holanda , destacou outras quatro alternativas de enfrentamento, relacionadas ao ambiente de trabalho, que ele chamou de EVLN (Exit/Voice/Loyalty/Neglect), traduzido para o português como: saída, voz, lealdade e negligência. Nelas, o indivíduo escolheria: Saída: Sair do trabalho e encontrar um emprego melhor Voz: Tentar melhorar a situação conflitante com a sua voz Lealdade: Ser motivadas a apoiar ativamente a organização, ignorando seus incômodos Negligência: Concentrar-se em seus interesses não relacionados ao trabalho e "negligenciar" sua situação de trabalho insatisfatória De acordo com Lazarus e Folkman, as Estratégias de Enfrentamento ainda podem ser Adaptativas ou Desadaptativas, ou seja, quando as estratégias utilizadas são saudáveis e conseguem minimizar os sentimentos desagradáveis e desmotivadores são consideradas positivas/adaptativas. Em contraponto, quando não são saudáveis (recorrer a um vício como o cigarro, drogas ou bebidas alcoólicas, por exemplo) a estratégia é considerada negativa/desadaptativa. Como o Terceiro Setor tem lidado com os sintomas de estresse? Na “Pesquisa - A Saúde Mental e o Bem-Estar dos profissionais do Terceiro Setor ”, publicada pela Phomenta, em 2023, foram utilizados alguns questionamentos quanto às estratégias que as pessoas entrevistadas usavam para lidar com os sintomas de estresse oriundos do trabalho nas organizações sociais brasileiras, e encontramos nos resultados que: 69% relataram realizar atividades físicas 66% procuraram ajuda profissional de psicólogos, psiquiatras ou outros tipos de terapias alternativas 20% fazem uso regular de medicamentos calmantes e/ou ansiolíticos Percebemos com esses dados, que a maior parte das estratégias utilizadas pelos respondentes da pesquisa são do enfrentamento com foco na emoção, o que pode amenizar temporariamente a angústia e a desmotivação de quem passa por estresse de forma recorrente, mas que a médio prazo acaba gerando a saída deste colaborador, o que podemos observar nas altas taxas de rotatividade do setor. As Profª Drª Mary Sandra Carlotto e Sheila Gonçalves Câmara da Universidade Luterana do Brasil - ULBRA/Canoas, em suas pesquisas na área da educação, concordam com a constatação de que as estratégias de coping focadas no problema são estratégias adaptativas (positivas) que auxiliam os profissionais a enfrentar os problemas que surgem em seu ambiente organizacional. Elas também acrescentam que esse estilo de enfrentamento pode levar a um aumento dos níveis de realização profissional. Apesar de várias organizações sociais no Brasil relatarem, na Pesquisa da Phomenta (2023), que já estão implementando ações para amenizar os sintomas de estresse de seus colaboradores, como apoio psicológico, momentos de confraternização e lazer, formações e palestras, dentre outras, e estarem discutindo temáticas relacionadas à saúde mental e ao bem-estar, as mesmas ações precisam de coerência prática para realmente efetivar uma melhora da saúde coletiva. A publicação ressalta: “[...] é crucial que a organização não apenas introduza tais medidas, mas também promova mudanças que abordem os causadores de estresse, como o excesso de demanda e prazos apertados. A saúde mental não é apenas sobre discutir ou promover a conscientização, é também sobre criar um ambiente de trabalho sustentável onde os trabalhadores se sintam apoiados em suas rotinas diárias. Quando a liderança trabalha horas excessivas e perpetua um senso de urgência, por exemplo, isso pode enviar uma mensagem contraditória à equipe, sugerindo que, apesar das iniciativas de bem-estar, a cultura de trabalho exaustivo ainda prevalece”. Autoavaliação Como enfatizado no início do texto, o coping tem como característica principal a escolha consciente de sua reação frente ao estresse, o que nos leva a crer que para ser feita da forma mais eficaz, deve ser percebida, avaliada e monitorada com o passar do tempo. Dessa forma, faça agora uma autoavaliação de quais têm sido suas escolhas frente aos desafios do dia-a-dia, principalmente relacionados ao trabalho no Terceiro Setor. Avalie também quais têm sido as formas de enfrentamento utilizadas pelas pessoas em sua equipe ou em sua organização, para que se certifiquem de que por meio do apoio mútuo possam criar formas de lidar com o estresse enfrentando o problema. Referências Antoniolli, Liliana; Vega, Edwing Alberto Urrea Vega; Haack, Pâmela; Duarte, Andrey Godoy; Macedo, Andréia Barcellos Teixeira; Souza, Sônia Beatriz Cócaro de; Coping dos profissionais da enfermagem: revisão integrativa de literatura. Open Science Research - ISBN 978-65-5360-055-3 - Editora Científica Digital - www.editoracientifica.org - Vol. 1 - Ano 2022 CARLOTTO, Mary Sandra; CÂMARA, Sheila Gonçalves. Síndrome de Burnout e estratégias de enfrentamento em professores de escolas públicas e privadas. Psicologia da Educação, vol. 26, n. 1, p. 29-46, 2008. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-69752008000100003 . Acesso em: 08 mar. 2023. DIAS, Ewerton Naves; PAIS-RIBEIRO, José Luís. O modelo de coping de Folkman e Lazarus: aspectos históricos e conceituais. Rev. Psicol. Saúde, Campo Grande , v. 11, n. 2, p. 55-66, ago. 2019 . Disponível em < http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2177-093X2019000200005&lng=pt&nrm=iso >. acessos em 10 mar. 2024. http://dx.doi.org/10.20435/pssa.v11i2.642. Lazarus, R., & Folkman, S. (1984). Stress appraisal and coping. New York: Springer. PHOMENTA. Pesquisa: A saúde mental e o bem-estar dos trabalhadores do terceiro setor. Campinas: SP. 2023. Disponível em: https://www.phomenta.com.br/pesquisa-saude-mental-e-bem-estar RUSBULT, C. E.; FARREL, D.; ROGERS, G. e MAINOUS III, A. G. (1988), «Impact of exchange variables on exit, voice, loyalty and neglect: an integrative model of responses to declining satisfaction». Academy of Management Journal, vol. 31(3), pp. 599-627. Zanatta AB, Lucca SR, Sobral RC, Stephan C, Bandini M. Estresse e coping entre trabalhadores de centros de atenção psicossocial do interior do estado de São Paulo. Rev Bras Med Trab.2019;17(1) DOI:10.5327/Z1679443520190300:83-89 Coping: estratégias para enfrentar períodos estressantes ou Coping: mais saúde mental em períodos estressantes ou Coping, estratégias de saúde mental em períodos estressantes
Por Maria Cecília Prates   14 mar., 2024
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