Avaliação no terceiro setor: o que organizações think-tanks dos EUA e Reino Unido me ensinaram?

26 de janeiro de 2023

Este conteúdo foi produzido por Maria Cecília Prates


Também nos Estados Unidos e no Reino Unido, países com uma prática do terceiro setor bem mais avançada do que no Brasil, a avaliação dos projetos sociais segue sendo um desafio muito presente. Lá o que se observa é que as organizações filantrópicas estão se sentindo asfixiadas pela compulsão em medir impacto social e avaliar o retorno econômico de suas ações. Anseiam, e já estão trabalhando por uma metodologia de avaliação coerente com o contexto da quase totalidade dessas instituições. 


A título de contribuir para essa reflexão, apresento a seguir os posicionamentos-chave de alguns especialistas de organizações think-tanks nesses países, como a NPC (New Philanthropy Capital);  Giving Evidence; e FSG (Foundation Strategy Group). Para isso, sistematizei os seguintes artigos, buscando padronizar termos e integrar as partes. 


 

  

1. O que a avaliação deveria ser? (Gopal) 


Com todo este entusiasmo por medir, documentar, provar e financiar o impacto, será que não estaríamos perdendo o barco da avaliação? 


É hora de parar de (apenas) medir o impacto, e começar a avaliar. 


A avaliação deveria ser entendida com o sentido de ajudar a: 

  • Capturar “o que” está acontecendo, e “porque” está acontecendo; 
  • Entender o que funciona em um determinado contexto, e não no abstrato; 
  • Compreender que fatores estão ajudando e dificultando o sucesso; 

  

2. Impacto do projeto social =  Avaliar a teoria da mudança + Avaliar a execução  (Fiennes) 


O impacto (ou efeito) do trabalho de uma organização filantrópica depende da qualidade da teoria da mudança (ou da ideia) que a organização utiliza, e quão bem ela implementa essa teoria da mudança. Tanto a teoria da mudança como a sua execução precisam ser boas, para que o impacto seja elevado; e se qualquer uma delas, a teoria da mudança ou a execução, não for boa, o impacto será baixo. 


A grande maioria das organizações sociais não deveria avaliar o impacto do seu trabalho. Isto porque deve ser atribuição dos pesquisadores acadêmicos a avaliação do impacto da teoria da mudança que a organização decide utilizar;  já a organização filantrópica deve se ocupar da avaliação de processo, isto é, o monitoramento da execução de suas ações. 


O exemplo dado: considere um clube de café da manhã em uma escola para crianças com deficiência. A teoria da mudança (ou ideia / estratégia considerada)  é a de que um bom café da manhã contribui para o aprendizado, evitando as distrações causadas pela fome. Já a execução envolve ter os alimentos que as crianças vão comer, comprá-los a um bom preço, trazer as crianças, e assim por diante. 


A avaliação da qualidade da execução envolve verificar se as crianças estão vindo de fato para o clube, qual é a opinião delas sobre o clube de café da manhã, quanto dos alimentos é desperdiçado, etc. Isto é o monitoramento ou avaliação de processo. É relativamente simples, e é de extrema importância porque fornece feedback no prazo adequado para a equipe do projeto, e permite que a organização melhore os seus processos e os aprimore significativamente. Esse monitoramento deve ocorrer com regularidade, e a organização pode fazê-lo por si mesma. 


Já avaliar a qualidade da estratégia (ou da teoria da mudança) é bem mais complexo. Envolve investigar se, no caso, um café da manhã decente contribui realmente para a aprendizagem. E isso exige isolar o efeito da intervenção de outros fatores externos e simultâneos. Esta é a avaliação de impacto. 


No exemplo dado, nós não podemos olhar simplesmente se as crianças que frequentam o clube estão agora aprendendo melhor do que antes. Isto porque talvez o início do clube possa ter coincidido com outros fatores, tais como a chegada de um novo professor; ou com a chegada de novos livros; ou se as crianças passaram a assistir algum programa educativo na tv, que antes não assistiam.  Também não podemos olhar se as crianças do clube aprendem mais rápido do que aqueles que não frequentam o clube, porque é altamente provável que haverá grandes diferenças entre quem vai e quem não vai ao clube. Talvez só os “piores” alunos  estejam participando do clube. Para contornar todas essas questões, teríamos que fazer um experimento com controle aleatorizado. Isso levanta questões complicadas tais como se devemos “randomizar” crianças, ou escolas, ou cidades; e qual deve ser o tamanho da amostra.  Estas e muitas outras são questões normais de serem investigadas em tais pesquisas de impacto. 


Daí, estabelecer atribuição (ou causalidade)  — que é essencial para avaliar impacto — é um campo de pesquisa em ciências sociais. No entanto,  sabe-se que a quase totalidade das instituições filantrópicas não é constituída por cientistas sociais. Ou seja, elas não são capazes de executar avaliações de impacto que sejam confiáveis, porque não têm essas habilidades in-house. 


A boa notícia é que a maioria das instituições do terceiro setor não precisa das habilidades de pesquisa para avaliação de impacto. No exemplo dado, uma vez que já sabemos se e quando a teoria da mudança relacionada aos clubes de café da manhã funciona — pois ela já teria tido o seu impacto rigorosamente avaliado antes — não precisaremos avaliar o seu impacto novamente na organização, a menos que o contexto seja muito diferente 

Assim, as organizações filantrópicas e os seus financiadores deveriam usar as avaliações de impacto já existentes para fazerem as escolhas de intervenções eficazes que decidem adotar / financiar. E, nesse caso, tudo o que as organizações filantrópicas precisariam fazer seria executar bem os seus programas sociais, e fazerem o seu monitoramento (ou avaliação de processo). 

 

3. Os quatro pilares básicos da avaliação (Boswell e Kazimirski) 


A quase totalidade do terceiro setor é constituída por instituições pequenas e, para estas, é muito difícil fazer avaliação, porque elas têm menos recursos disponíveis do que as grandes organizações. Por isso, torna-se fundamental para essas organizações menores saberem onde concentrar os seus esforços de avaliação e como mantê-los em proporção com a escala do trabalho social que fazem. 


Nesse sentido, são quatro os pilares básicos da avaliação a serem seguidos, nessa ordem: 


  • Mapear a teoria da mudança a ser adotada – Uma teoria da mudança estabelece as relações causais entre as atividades realizadas e o objetivo final (de impacto). Não há uma abordagem certa ou errada, mas a teoria da mudança deve mostrar clareza sobre o impacto que queremos atingir e como pretendemos alcançá-lo. A teoria da mudança deve propiciar um referencial coerente para embasar, depois, os esforços de avaliação. 
  • Escolher o nível adequado das evidências – Ir além dos estudos de caso, porém se reconhece que há muitos obstáculos para que as organizações filantrópicas façam avaliação (de impacto) com base em pesquisa experimental, em razão dos custos elevados, questões éticas e metodologia complicada. 


Como abordagem mais acessível para as instituições filantrópicas, os autores sugerem as pesquisas antes e depois com os usuários dos serviços sociais (ou participantes do projeto), pois essas pesquisas são capazes de fornecer, baseadas em auto-relato, uma visão relativamente objetiva de como as coisas mudaram na vida dos participantes, como efeito do trabalho da organização.  Para tratar a causalidade, podem ser feitas perguntas diretas aos usuários para saber se eles consideram, ou não, que foram os serviços da organização que fizeram determinada diferença em suas vidas. 


  • Priorizar o que se vai medir – Priorizar os resultados que (i)  sejam diretamente influenciados pelo trabalho da organização; (ii) representam a base para a missão da organização; (iii) não sejam muito caros para serem avaliados; e  que (iv) vão produzir dados confiáveis. 
  • Selecionar as fontes de dados (de quem coletar os dados) e desenvolver as ferramentas adequadas – Antes da organização desenvolver a sua própria ferramenta de avaliação, ela deveria considerar quais as ferramentas (operacionalização de conceitos, questionários, softwares, etc…) já existem disponíveis em outras organizações que já realizam trabalhos semelhantes. Sempre que for adequado e possível, toda instituição do terceiro setor deveria colaborar com as outras organizações e compartilhar ferramentas de avaliação, de modo a economizar tempo e recursos. 


4. Não ao “desfile da beleza”: menos avaliação, porém com qualidade superior e mais compartilhamento (Noble) 


O autor parte do incômodo de que as instituições filantrópicas coletam tantos dados para mostrar que elas fazem a diferença e, no entanto, fica claro que elas falham em acumular e compartilhar esse conhecimento. Diferente do que fazem os profissionais da área médica,  que compartilham entre si o que funciona e o que não funciona, com bem mais transparência. 


A explicação seria que os estímulos no setor social estão errados. As organizações filantrópicas se sentem compelidas a avaliarem para validarem o seu próprio trabalho, e a convencerem os seus financiadores a continuarem a lhes dar dinheiro. Com isto, elas acabam ficando presas em um ciclo de auto-justificativa e de coleta de dados sem sentido, que pode ser chamado “desfile de beleza’.




Maria Cecília Prates é economista e mestre em economia pela UFMG, e doutora em administração pela FGV /Ebape (RJ). A área social sempre foi o foco de suas pesquisas durante o período em que esteve como pesquisadora na FGV, e depois em seus trabalhos de monitoria, consultoria, pesquisa e voluntariado. 



Contato: mcecilia@estrategiasocial.com.br

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Amor pela causa não basta: lições do futebol para a gestão no terceiro setor

Por Nathalia Albuquerque • 2 de março de 2026
Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais  Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.

Como ser doador no Brasil?

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Quer doar, mas não sabe se o dinheiro vai chegar onde precisa? No Brasil, a desconfiança ainda trava doações. Veja como doar de forma efetiva e gerar impacto social real.

Crise de saúde mental: como o Terceiro Setor deve se preparar em 2026

Por Instituto Phomenta • 15 de janeiro de 2026
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:

Mudanças na filantropia internacional e os novos desafios de financiamento em 2026

Por Instituto Phomenta • 12 de janeiro de 2026
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
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