Autocuidado: a história do termo no campo social e da saúde

25 de abril de 2024

Saiba como o conceito de autocuidado nasceu numa perspectiva individual na área da saúde e se transformou na área social como prática de cuidado coletivo.

Trabalho no Terceiro Setor desde 2006 e foi só na pandemia do Covid19, em 2020, que conheci o termo Autocuidado.


Na verdade, foi só nestes últimos anos que consegui rever minha relação com o trabalho, e passei a refletir que não parecia certo que eu usasse meus finais de semana e tempos livres apenas para descansar da exaustão física e mental inerente das 40 horas semanais trabalhadas dentro de Oscs, no trabalho com crianças e adolescentes em vulnerabilidade social, durante mais de 15 anos.


Havia mais vida para viver fora da causa que escolhi. Haviam outros sonhos e planos que não poderiam ser realizados se eu não reavaliasse a forma com que eu lidava com as minhas prioridades, sem aprender a dizer não. E tudo isso também era autocuidado.



A história do autocuidado



Ao contrário do que é prioritariamente veiculado, o autocuidado, ou a ideia de que a pessoa deveria dar atenção a si mesma, sua saúde, suas emoções e seus desejos, não saiu das revistas de modas e das propagandas para vender maquiagem. Esse é um termo que tem sua origem na área da assistência à saúde e à justiça social.


A psiquiatra e escritora indiana Pooja Lakshmin, autora do livro “Autocuidado de verdade” (2023) descreve a construção deste conceito através das décadas, a partir dos anos de 1950, explicando porque o sentido desta palavra tem mudado tanto com o passar dos anos. Pooja relata:


  • Na década de 1950, a psiquiatria usava o termo “autocuidado” para descrever o modo como os pacientes institucionalizados podiam afirmar sua independência, assumindo o controle de sua alimentação e praticando atividade física. 

  • Nos anos de 1960, profissionais de enfermagem e medicina falavam de sua própria necessidade de autocuidado em resposta ao estresse traumático secundário.

  • Nos anos de 1970, o movimento do autocuidado passou da comunidade da saúde aos círculos ativistas quando o partido dos Panteras Negras começou a promover o autocuidado como uma maneira das pessoas negras preservarem sua humanidade diante do racismo sistêmico nos Estados Unidos. Foram as mulheres negras que atualizaram o conceito no discurso público.


Audre Lorde, escritora americana, ativista dos direitos civis e homossexuais, desenvolveu essa ideia conceituando o autocuidado como um ato poderoso para reivindicar espaço em uma sociedade que exigia que minorias e grupos oprimidos se mantivessem pequenos ou invisíveis. 


“Cuidar de mim mesma não é autoindulgência, é autopreservação, e isso sim é um ato de político” (Audre Lorde, 1988)


  • Nos anos 1990, pesquisadores descobriram que o autocuidado na forma de atividade física, alimentação saudável e controle de estresse estava associado à melhora na saúde.

  • Nos anos 2010, o termo explodiu nas redes sociais e se inseriu na vida cotidiana das mulheres, mostrando o que Pooja chama de falso autocuidado. Quanto mais disfuncionais e fora do controle as estruturas sociais se mostravam, mais as redes sociais se enchiam de fotos de mulheres aparentemente levando uma vida maravilhosa em algum lugar paradisíaco, onde as soluções para saúde mental parecem simples e atrativas.


A autora afirma: “Chegou a hora de uma nova evolução da definição do termo, com um olhar mais profundo, voltado para dentro e o desenvolvimento de um método interno confiável e consciente, algo que vem de dentro de você”.



UM AUTOCUIDADO SEM CULPA


O conceito de autocuidado, como é vendido na mídia hoje, não está a serviço do bem-estar do indivíduo, mas sim, está em favor da venda de produtos e procedimentos que reforçam a comparação e a busca pela perfeição. Dessa forma, ele se torna difícil de se manter a longo prazo, gera frustração e culpa em quem não alcança as metas de beleza impostas.


“O autocuidado acaba sendo um fardo, só um item a mais na lista de coisas pelas quais as mulheres se sentem culpadas por não ter direito. Chamo isso de tirania do autocuidado”, diz Pooja, sugerindo que ampliemos nossa percepção de cuidado interno para aspectos que vão além da estética, observando dessa forma:


. Estabelecer limites com os outros: 

Equilibrando as necessidades das pessoas próximas a você e as suas próprias necessidades, aprendendo a dizer não e definir os seus limites sem culpa.


. Tratar a si mesma com compaixão:

Olhando com firmeza e sinceridade para o que você precisa e deseja e te dar a permissão de obter isso, se permitindo ser suficientemente boa.


. Aproximar-se de si mesma:

Fortalecendo sua versão mais autêntica e o que você é de verdade, incluindo seus principais valores, crenças e desejos.


. Utilizar seu poder para o bem:

Olhando para dentro de si e tomando decisões baseadas nisso. Envolve dizer o que funciona e o que não funciona para você, encarando e contrapondo a toxicidade que a nossa cultura impõe. Esse autocuidado é uma afirmação de poder.


PRÁTICAS DE AUTOCUIDADO NO TERCEIRO SETOR


Ao relacionar o autocuidado dentro do trabalho, e no Terceiro Setor, percebemos que o autocuidado individual é útil, mas ele se torna mais efetivo e com melhores resultados, se forem institucionalizados, tomando caráter de cuidado coletivo.


A Profª Mestre em Direito, Lisa Chamberlain, da Universidade de Witwatersrand, na África do Sul, explorou essa relação em seu artigo “Do autocuidado ao cuidado coletivo”, de 2020, onde elenca pontos a serem observados no que ela chamada de “cultura do ativismo”.


A autora afirma que, em trabalhos como a defesa dos direitos humanos, o autossacrifício é uma norma cultural, onde a defensora ou o defensor pode esperar, e até enaltecer, o colocar-se em risco. “Essas pessoas trabalham longas horas, raramente tiram folga e ignoram a necessidade de cuidar de sua saúde e bem-estar [...] elas acreditam que o trauma real é aquele vivenciado por aqueles que são beneficiários de seu trabalho e, portanto se perguntam: Quem somos nós para nos darmos ao luxo de fazer algo tão indulgente como ir ao cinema ou fazer uma aula de yoga”.


Citando também a ativista Audre Lorde, Lisa defende que o Autocuidado não é apenas um cuidado consigo mesmo, mas sim um ato político: “O autocuidado não é um complemento ao trabalho de um defensor de direitos humanos, a ser exercido apenas quando houver tempo ou recursos, mas é considerado parte fundamental de seu próprio trabalho”.


Complementando e ampliando o aspecto do cuidado individual, a autora expõe como isso pode ser feito de forma coletiva pelas organizações sociais:


  • Incentivo ao autocuidado: Esse é uma tema que precisa ser abordado e dialogado dentro das organizações, pensando que eles trás benefícios não só para a pessoa como para a organização como um todo. Uma pessoa atenta aos seus limites, que estabelece equilíbrio entre seu trabalho e a vida pessoal pode ser mais colaborativa, oferecer uma entrega mais qualitativa aos atendidos e potencializar a inovação.


“Uma abordagem centrada no autocuidado convida agentes de mudança a refletirem se é verdade que o que precisa ser feito não pode esperar que se alimentem, durmam, descansem e se divirtam um pouco” (Lisa Chamberlain, 2020)


  • Exemplo da liderança: Gestores que estão propondo ações de cuidado para com sua equipe, devem estar atentos ao exemplo. “Se a diretora ou o diretor de uma ONG prega o autocuidado, mas trabalha até a exaustão, a culpa associada ao autocuidado permanecerá, e a cultura institucional prejudicial sobre a ética do trabalho não mudará”.


  • Adesão do âmbito diretivo: O envolvimento dos membros da diretoria nessas ações são fundamentais, já que muitas vezes é necessário que se avalie a estrutura organizacional, para se realizar as mudanças necessárias. Questões como carga horária, análise orçamentária e reavaliação do modelo de trabalho são imprescindíveis para que as práticas de cuidado coletivo sejam efetivas e que deixem de ser apenas retórica para se transformar em ação concreta.


  • Práticas adequadas a cada organização e equipe: Quando falamos em autocuidado e cuidado coletivo não há um único caminho ou uma receita de bolo. Portanto, a escuta atenta e ativa dos membros de cada organização ou equipe, contribuirá com a construção de políticas de cuidado influenciadas, inclusive, pelo porte, orçamento e cultura de cada ambiente.


  • Pequenos cuidados: A atenção a essa temática pode se iniciar com pequenas ações como observar a quantidade real de tempo de trabalho de cada pessoa, percebendo se é comum que elas sejam excedidas nas rotinas diárias. Cuidar para que o intervalo para o almoço seja realizado de forma tranquila e que seja evitado o envio de mensagens em grupos de whatsapp ou email fora do horário de trabalho.


  • Flexibilidade na criação dos filhos: Compreender e proporcionar a flexibilidade de horários principalmente para profissionais que têm a responsabilidade primária na criação dos filhos, inclusive garantindo o mesmo direito aos homens nessa função.


  • Compreensão da causa: Reconhecer a complexidade e o caráter árduo deste trabalho, de forma que ele não seja agravado pela exploração do trabalhador, aproveitando-se de sua motivação.


Um exemplo inovador de organizações que entenderam e aderiram a este conceito de cuidado coletivo, diz Lisa, é o “Dia do Travesseiro”. Uma ocasião usada para contemplar aquele dia em que a pessoa não consegue se levantar da cama e ir trabalhar devido à exaustão intensa, a uma crise de ansiedade, depressão ou outras razões possíveis. A autora sugere que as organizações podem permitir que toda a equipe tenha um número definido de dias do travesseiro por ano.


SE ESTAMOS FORTALECIDOS INDIVIDUALMENTE NOSSA CAUSA TAMBÉM ESTÁ


Falar em autocuidado, primeiramente, é falar da valorização da vida. Da sua vida antes da vida do outro.


Aprender e reconhecer que fora dos padrões estéticos estamos falando de autoconhecimento, autopercepção e definição de limites, nos direciona para um cuidado que vai além de uma lista de tarefas e que se projeta para uma ação a longo prazo. Dessa forma, afirmamos que a solução para outra pessoa, não necessariamente é a sua.


Perceba, neste momento como esse assunto chega para você:


  • Individualmente, como você tem percebido suas ações de autocuidado? 


  • Tem sido possível estabelecer limites no trabalho, nos relacionamentos e nos seus hábitos? 


  • E de maneira institucional, você acredita que na organização em que você trabalha há espaço para se falar sobre isso?


Para se aprofundar no tema de estratégias em saúde mental para períodos estressantes, em nível pessoal e organizacional, te indico o texto no link abaixo:

clique aqui

De uma forma mais abrangente, quando investimos em atitudes que nos fortalecem e nos deixam mais saudáveis, estamos influenciando uma mudança sistêmica que fortalece também o nosso setor e as pessoas que fazem parte dele.


No entanto, este também é um chamado para uma política de cuidado coletivo, que perpassa as esferas organizacionais e as políticas públicas, principalmente abraçadas pelas pessoas que mais influenciam as dinâmicas sociais, ou seja, suas lideranças.



Referências:

  1. CHAMBERLAIN, Lisa. Do autocuidado ao cuidado coletivo. Sur - Revista Internacional de Direitos Humanos, v. 17 n.  30 . 223 - 234. São Paulo, Agosto de 2020. Disponível em: https://sur.conectas.org/wp-content/uploads/2020/08/sur-30-portugues-lisa-chamberlain.pdf

  2. LAKSHMIN, Pooja. Autocuidado de verdade: Um programa transformador para redefinir o bem-estar (sem cristais, purificações ou banhos de espuma). Tradução de Lígia Azevedo. Editora Fontanar, 2023.

  3. LORDE, Audre. A Burst of Light. Firebrand Books, 1984.



Sara Dias é pesquisadora e facilitadora do movimento e do bem-estar. 

Profª Mestra em Artes da Cena pela UNICAMP,  pós-graduanda em Gestão de Pessoas e Psicologia Organizacional e instrutora de Yoga. Possui experiência como educadora social desde 2006 e desenvolve projetos relacionados à Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor. 


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Últimas publicações

Por Movimento Bem Maior 29 de julho de 2025
O Movimento Bem Maior (MBM) acaba de disponibilizar o Case Institucional do Futuro Bem Maior, publicação que reúne dados, aprendizados e histórias de impacto das três primeiras edições do programa, realizado desde 2019 em parceria com o Instituto Phi e o Instituto Phomenta. Criado para fortalecer iniciativas sociais em territórios com alto índice de vulnerabilidade social, o Futuro Bem Maior já apoiou 166 organizações de 72 municípios com recursos flexíveis, capacitação e acompanhamento técnico. O case traz uma análise dos efeitos do programa em três níveis: nas organizações apoiadas, público atendido e comunidades. Entre os principais achados, destaca-se que 77% das organizações relataram fortalecimento da autoestima institucional; 73,8% aprimoraram suas capacidades técnicas; 76,1% melhoraram o atendimento ao público; 83,5% conseguiram dar continuidade aos projetos após o ciclo de apoio; 80% ganharam visibilidade em suas comunidades. “Confiar em quem vive os desafios de perto muda tudo. Nosso compromisso é impulsionar quem já transforma a realidade nas pontas. Este case mostra que a confiança, aliada a investimento estratégico, gera resultados reais e duradouros”, afirma Carola Matarazzo, diretora executiva do MBM. A publicação reforça a abordagem do MBM ao apostar em uma filantropia baseada em confiança, que descentraliza recursos e fortalece organizações sociais como motor de transformação social. O documento está disponível gratuitamente. Clique no botão abaixo para ter acesso! 
Por Maria Cecília Prates 14 de julho de 2025
Em projetos sociais os resultados estão quase sempre associados a resultados intangíveis, subjetivos e abstratos, como por exemplo: crianças saudáveis, adolescentes com autoconfiança, autoestima de idosos, jovens capacitados para o mercado de trabalho, comunidade engajada, famílias ajustadas, empreendedores bem-sucedidos, e por aí vai… Alcançar esses resultados intermediários são etapas necessárias e imprescindíveis que vão contribuir para o alcance do impacto final pretendido de transformação na vida das pessoas atendidas. O problema é que até hoje no Brasil ainda não se tem clareza metodológica sobre como medir esses conceitos tão amplamente adotados na área social, que seja confiável e capaz de captar (ser sensível a) os avanços conseguidos . Então, se não há essa clareza – e aqui me refiro sobretudo à grande maioria das organizações do terceiro setor – como conseguir PLANEJAR bem os projetos sociais? Ou seja, como explicitar O QUE queremos mudar? E como saber depois se o que fizemos conseguiu, de fato, chegar AONDE queríamos, ou seja, AVALIAR se as iniciativas conduzidas foram válidas, eficazes e eficientes? Medição compartilhada: uma prática que deveria ganhar força no Brasil No Reino Unido e EUA desde 2003 – No Reino Unido vêm sendo envidados esforços por organizações think-tanks (como a New Philanthropy Capital – NPC , ou a Triangle /Outcomes Star ) e nos Estados Unidos ( FSG) para construírem sistemas de indicadores “de prateleira” (do inglês, off-the-shelf tools ) que possam ser compartilhados por organizações do terceiro setor ( charities or NGOs – Non-Governmaental Organisations ). No Reino Unido, organizações sociais trabalhando em uma mesma área-fim (por exemplo, educação de adolescentes em situação de vulnerabilidade) foram se unindo, capitaneadas por alguma organização think-tank como a NPC, para desenvolverem um sistema comum de avaliação de resultados. Nesse sentido, os conceitos abstratos relacionados a objetivos de resultados (por exemplo: autoestima), adotados por organizações trabalhando com públicos semelhantes, foram sendo operacionalizados nos mesmos indicadores ou escalas. Feita a operacionalização dos conceitos, as demais ferramentas para medição também começaram a ser desenvolvidas em comum, através do apoio de uma equipe especializada, tais como a construção dos questionários, a estratégia para a sua aplicação, o sistema de base de dados (que pode ser online ) e o referencial para análise dos dados coletados. No Brasil, no período em que atuei (2011 – 2016) no Programa da POS (Parceria com Organizações Sociais) da Fundação Dom Cabral – FDC (hoje denominado Pilaris ), quis começar a difundir essa ideia das ferramentas de prateleira ( Avaliação de projetos sociais no terceiro setor: uma agenda em construção , seção IV), mas percebi que o terreno precisava antes ser melhor trabalhado. Por isso, no Manual que desenvolvi para apoiar o trabalho com as organizações participantes do Programa (Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais para Organizações Sociais) , comecei a incluir alguns instrumentos que pudessem funcionar como “ferramentas de prateleira”. Esses instrumentos vinham de três fontes: conceitos abstratos que já tinham sido traduzidos para a prática e validados; experiências de monitoramento com algumas dessas organizações; ou ainda, foram criados durante as avaliações de projetos sociais que conduzi. Para ilustrar melhor a ideia, aqui estão alguns exemplos de instrumentos incluídos no Manual: Conceito: autoestima (escala de Rosenberg), pág. 40-42 do Manual Conceito: impulsividade de adolescentes (escala de Barrat), p.66 Conceito: ser cuidadoso com o meio-ambiente / Avaliação de projeto de apicultura (pág. 67-68) Conceito: bem-estar de crianças e adolescentes, entre 11-16 anos (NPC), Pág. 197-205 Marco lógico: projeto de qualificação digital, Instituto Ramacrisna (pág. 207-210) Questionário: Preparação de jovens (16-18 anos) para inserção no mercado de trabalho, Associação Projeto Providência (pág. 226 – 230) A intenção de compartilhar esses instrumentos no Manual foi oferecer inspiração e facilitar o trabalho de planejamento e avaliação em organizações que atuam com projetos sociais semelhantes, ajudando, assim, a “queimar etapas” e avançar com mais agilidade nesse processo. Medição compartilhada: o caso da ferramenta Outcomes Star Como surgiu? Outcomes Star (traduzido ao pé da letra: Estrela de Resultados) é uma ferramenta para medir e apoiar as mudanças / resultados, que foi criada e desenvolvida pela Triangle Consulting Social Enterprise do Reino Unido . A Triangle, fundada em 2003, se define como “ uma empresa inovadora, guiada por uma missão social que é a de apoiar os provedores de serviços sociais a transformarem vidas de pessoas vivendo em situação de vulnerabilidade social, traumas, deficiências ou doenças, por meio da criação e o uso correto de ferramentas que engajem e promovam abordagem facilitadoras ”. A primeira versão do Outcomes Star começou como uma demanda (em 2003) da St Mungo`s, uma organização social voltada para o atendimento de moradores de rua, que queria avaliar os resultados do seu trabalho. A ferramenta acabou ganhando tração a partir da constatação de sua aplicabilidade também junto a outras organizações do Reino Unido que atendiam moradores de rua. Foi quando a Triangle , então, avançou naquele protótipo inicial, por meio do desenvolvimento da chamada “jornada da mudança” (do inglês, the Journey of change ), das escalas de medição adequadas tanto para os usuários dos serviços (ou clientes) como para os provedores do serviço (ou colaboradores dessas organizações executoras), e do Guia com as orientações para a implementação do instrumento. Assim, em dezembro de 2016 surgia a primeira versão da Outcomes Star , com o foco em moradores de rua. O que é a ferramenta? Conforme explicado no site , cada versão da Outcomes Star compreende um conjunto de escalas apresentadas de modo amigável e acessível em formato de uma estrela (figura), em que cada escala (ou cada ponta da estrela) representa uma dimensão relevante do resultado pretendido. Cada escala é explicitada em estágios (que podem ser 5 ou 10), sendo cada estágio cuidadosamente definido, de modo a caracterizar cada uma das etapas necessárias para promover a mudança sustentável na vida das pessoas atendidas. A ideia é que a ferramenta seja aplicada pela equipe da organização com cada usuário do serviço, desse modo permitindo visualizar e analisar com clareza a “ jornada da mudança ”: onde se está no percurso, os resultados alcançados (e os não alcançados), e as evidências do que precisa ser trabalhado.
Por Mariana Mangieri e Beatriz Camelo 13 de junho de 2025
Uma boa gestão de conflitos transforma positivamente o ambiente organizacional ao aplicar princípios de comunicação eficaz. Neste artigo, abordaremos o livro “Conversas Difíceis: Como Discutir o Que Mais Importa”, resultado de 15 anos de pesquisa do Projeto de Negociação de Harvard, que oferece ferramentas para gerenciar relacionamentos e solucionar conflitos em diversas situações. Queremos te ajudar a organizar seus pensamentos antes de começar uma conversa difícil assim como o livro sugere. O primeiro passo é entender os três tipos de conversa. Ao final, sugerimos práticas a serem seguidas. Boa leitura! As Três Conversas Centrais e a Ação da Boa Gestão O livro revela que toda conversa difícil é composta por três "conversas" subjacentes: a Conversa "O que aconteceu?", a Conversa das Emoções e a Conversa da Identidade. A boa gestão age diretamente sobre cada uma delas para transformar desafios em oportunidades: Na conversa do tipo “O que aconteceu?”, os participantes focam em quem está certo ou errado, partindo de suposições que levam ao ciclo de acusações e impedem a solução. Conforme o autor: “quando algo desagradável acontece, o foco da conversa gira em torno de quem está certo, quem está errado, quem disse o quê, quem deve assumir a responsabilidade e assim por diante. Passamos a discutir quase todos os detalhes.”. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: ao desenhar a festa junina da organização, ficou faltando definir quem compraria e arrecadaria as prendas das barracas, gerando muito estresse no dia da festa. Logo, membros começaram a atribuir culpa uns aos outros: “Foi o time das coordenadoras”; “Não, foram vocês que não passaram direitos”; “Não me envolvam, eu fiz minha parte”. Esse cenário ilustra como a suposição de que “a culpa é sempre do outro” gera impasse, pois cada parte adota a mentalidade “eu estou certo, você está errado”. Já quando falamos no tipo das Conversa das Emoções : as emoções negativas, se não forem gerenciadas, podem transformar uma conversa em confronto, pois a adrenalina liberada pode "deixar o cérebro em branco". Uma boa gestão ajuda a conhecer e expressar sentimentos adequadamente, e a mudar a percepção para alterar a maneira como os sentimentos são experimentados. Isso alivia a ansiedade e permite foco na resolução do problema. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: imagine que um gestor solicite a um colaborador que faça ajustes em um relatório até o final do dia. O funcionário pode entender esse pedido como “falta de confiança na minha competência” e reagir com irritação ou resistência, mesmo que a intenção do gestor não seja punir, mas sim assegurar a qualidade. Essa interpretação precipitada de “más intenções” gera tensão e impede que ambos discutam a real necessidade de melhoria de conteúdo. Por fim, quando falamos da Conversa da Identidade: é quando uma conversa difícil ameaça a auto-identidade de alguém (questões como "sou competente?", "sou uma boa pessoa?"), e as pessoas podem reagir defensivamente. A boa gestão auxilia a fundamentar a identidade dos colaboradores, focando no valor próprio e na capacidade de examinar-se objetivamente e admitir falhas sem medo. Além disso, a gestão eficaz desiste de tentar controlar as reações dos outros, focando em influenciar e adaptar a própria autopercepção. Exemplo de conflito – Avaliação de desempenho e abalo de autoestima: durante uma avaliação de desempenho, é comum um superior dizer: “seu desempenho no trabalho é tão ruim; você acha que pode competir pela promoção?”. Ao ouvir isso, o colaborador sente sua autoestima ameaçada e parte para uma reação defensiva (“Vou provar que sou competente”), gerando um impasse. Ao invés de entrar nesse ciclo, o texto sugere que o profissional reflita sobre a crítica, aceite falhas e mantenha a “identidade fundamentada” para permitir um diálogo construtivo. Passos Práticos para uma Gestão de Conversas Eficaz Além de abordar as três conversas, o livro oferece passos práticos que uma boa gestão pode seguir para lidar com conversas difíceis de forma mais eficaz: Esclarecer o propósito da conversa: antes de iniciar, o gestor deve ter clareza sobre o objetivo. Para isso, pergunte-se "o que eu preciso?" e "qual é meu objetivo?", assim é mais fácil manter a conversa no rumo certo e evitar desvios. Começar com uma abertura neutra: abordar a questão imparcialmente, como um observador ajuda a reduzir a defensividade e abrir caminho para um diálogo mais construtivo. Ouvir com atenção e expressar pensamentos claramente: estabelecer uma comunicação de mão dupla, onde o gestor pratica a escuta ativa para entender a perspectiva do outro e expressa suas próprias ideias de forma concisa e compreensível. Reformular a conversa quando ela chega a um impasse: ter a habilidade de trazer a discussão de volta ao foco quando ela se desvia ou estagna, garantindo que o problema seja resolvido. Isso exige a capacidade de "romper padrões de pensamento enraizados", ou seja, conseguir mediar e interferir nas falas para voltar ao objetivo inicial da conversa O Impacto Positivo Geral da Boa Gestão Ao aplicar esses princípios, uma boa gestão de conflitos transforma o ambiente organizacional. A capacidade de gerenciar bem os relacionamentos em diferentes situações, seja pessoal, profissional ou em negociações, é ampliada. Ao promover a compreensão mútua, o compartilhamento de responsabilidades e a resolução construtiva de conflitos, a gestão não apenas soluciona problemas de forma mais eficaz, mas também fortalece mais as equipes, aumenta a produtividade e cultiva uma cultura de confiança e resiliência. Dessa forma, as conversas difíceis se tornam oportunidades para aprendizado e crescimento, em vez de fontes de conflito e estagnação. Gostou do conteúdo? A Phomenta está realizando um mapeamento e quer saber como o terceiro setor está gerindo pessoas e conflitos em suas organizações. Compartilhe sua experiência e contribua com este estudo acessando: [link] Artigo realizado com apoio da ferramenta de IA Notebooklm e do livro Conversas difíceis - Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen 
Por Pâmela Lima 2 de junho de 2025
Guia prático que ensina como estruturar uma página de captação de doações para ONGs: mensagem clara, métricas de impacto, transparência financeira e CTA que converte. Saiba mais!
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Apoiar ONGs pequenas é uma escolha política e estratégica para ampliar o impacto social no Brasil. Entenda como essa decisão se conecta ao fortalecimento do terceiro setor, à transformação de territórios e à mudança de perspectiva no investimento social.
Por Pamela Lima 10 de abril de 2025
Inicialmente, vamos entender melhor o que são métricas? Métricas são números e dados que as redes sociais fornecem para mostrar o desempenho das publicações feitas por você ou pela sua ONG. Quando você publica algo no Facebook ou Instagram, essas redes sociais mostram quantas pessoas visualizaram, curtiram, comentaram ou compartilharam seu conteúdo. Saber interpretar essas informações é muito importante porque ajuda a sua OSC a entender o que está dando certo e o que pode melhorar na comunicação com o público. Ao entender melhor essas informações, você pode criar conteúdos que alcançam mais pessoas e ajudam sua organização a ter um impacto maior. Quais são as métricas mais importantes? Entender as principais métricas pode parecer difícil no começo, mas conhecendo cada uma delas fica muito mais fácil saber se sua comunicação está indo bem. Cada uma dessas métricas traz informações cruciais que ajudam a entender o comportamento do seu público e como melhorar as publicações da sua organização. Desvendando as siglas e abreviações das métricas CTR (Click Through Rate): porcentagem de pessoas que clicaram em um link após visualizá-lo. CPM (Custo por Mil Impressões): quanto custa mostrar seu conteúdo para mil pessoas. CPC (Custo por Clique): quanto você paga por cada clique no seu conteúdo. CPA (Custo por Aquisição): custo médio para que uma pessoa realize uma ação específica, como fazer uma doação. ROI (Return on Investment): retorno financeiro obtido em relação ao dinheiro investido em publicidade ou campanhas. KPI (Indicador-Chave de Desempenho): métricas específicas escolhidas para medir o sucesso das suas ações. Alcance e Impressões O alcance é o número de pessoas diferentes que viram sua publicação pelo menos uma vez. Quanto maior o alcance, mais pessoas diferentes foram alcançadas pelo seu conteúdo. Já as impressões mostram quantas vezes sua publicação apareceu nas telas das pessoas, contando inclusive aquelas que viram mais de uma vez (FERREIRA; OLIVEIRA, 2015). Engajamento Engajamento é uma das métricas mais importantes porque mostra como as pessoas estão interagindo com seu conteúdo. Essas interações incluem curtidas, comentários, compartilhamentos e salvamentos. Um alto engajamento significa que as pessoas realmente gostaram do seu conteúdo e tiveram vontade de interagir com ele. Quanto mais engajamento, melhor você está se comunicando com o seu público (FERREIRA; OLIVEIRA, 2015). Cliques Cliques mostram quantas pessoas clicaram no seu conteúdo ou nos links que você compartilhou. Essa métrica é especialmente importante quando você quer direcionar as pessoas para seu site ou para alguma ação específica, como um evento ou uma campanha de doação (COSTA, 2020). Crescimento de seguidores Essa métrica mostra quantas pessoas novas começaram a seguir sua ONG depois de ver suas publicações. Um crescimento constante de seguidores significa que você está conseguindo chamar a atenção e conquistar novas pessoas para sua causa (COSTA, 2020). Mas afinal, como essas métricas se relacionam? É muito importante não olhar apenas para uma métrica isoladamente. Por exemplo, se muitas pessoas veem sua publicação (alto alcance), mas poucas interagem com ela (baixo engajamento), pode ser que o conteúdo não esteja interessante o suficiente. Para entender se sua estratégia está funcionando, você precisa analisar diferentes métricas juntas, como alcance, engajamento e cliques. Isso ajuda a ter uma visão mais completa do desempenho das publicações (GOMES, 2018). Tipos de análises que você pode fazer Para usar bem as métricas, você pode fazer vários tipos diferentes de análises. Cada tipo serve para algo específico e ajuda você a entender melhor o desempenho das suas redes sociais, mostrando caminhos para melhorar sua comunicação. Análise simples A análise simples é a mais básica e mostra diretamente quantas pessoas viram ou interagiram com seu conteúdo (RECUERO, 2014). Comparação A análise comparativa é quando você compara resultados de diferentes publicações ou períodos. Por exemplo, você pode comparar o desempenho das publicações deste mês com as do mês passado para entender o que funcionou melhor e planejar conteúdos futuros (RECUERO, 2014). Previsão A análise preditiva usa dados antigos para tentar prever resultados futuros (RECUERO, 2014). Um exemplo é que se sabemos que entre novembro e dezembro há um aumento nas curtidas em posts relacionados a doações, construir conteúdo que fale sobre isso antecipadamente é uma forma de “prever” a procura e antecipar-se ao aumento de demanda. Redes sociais Analisar as redes sociais significa entender como as pessoas interagem umas com as outras no seu perfil ou página. Você pode descobrir quem são os principais seguidores, quais conteúdos são mais compartilhados e como essas conexões ajudam a espalhar sua mensagem para mais pessoas (GOMES, 2018). O que ter cuidado ao analisar os números? Ao analisar as métricas, você precisa levar em conta fatores externos que podem influenciar os resultados. Datas especiais, feriados ou eventos importantes podem aumentar ou diminuir a interação com suas publicações (as chamadas datas sazonais). Por isso, sempre olhe com cuidado e verifique se os dados são realmente representativos do desempenho geral (KAHNEMAN, 2012), todo o contexto deve ser levado em conta. Cuidado com erros ao analisar Existem alguns erros comuns ao analisar as métricas. Um deles é o viés de confirmação, que acontece quando você só presta atenção nos números que reforçam o que você já acredita. Outro erro é o viés de recência, que acontece quando você só leva em conta os resultados mais recentes, esquecendo resultados passados (KAHNEMAN, 2012). Como já dito. Recomendações O conteúdo do artigo foi baseado no conhecimento da autora e com referências de base científica. Caso você deseje ampliar o conhecimento acerca da temática, recomenda-se a leitura das fontes a seguir: COSTA, Felipe. Aplicação estratégica de métricas digitais. Panorama, Goiânia, v. 9, n. 2, p. 45-60, 2020. FERREIRA, Mariana; OLIVEIRA, Ana. Produção textual e interações sociais em plataformas digitais. Revista Comunicando, Lisboa, v. 5, n. 1, p. 10-23, 2015. GOMES, André. Dinâmicas de interações nas redes sociais digitais. Salvador: UFBA, 2018. KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2014. 
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