Maria Cecília Prates é economista e mestre em economia pela UFMG, e doutora em administração pela FGV /Ebape. Pesquisadora na FGV / IBRE na área social por muitos anos, e depois tem feito monitorias, consultorias, pesquisas em avaliação de projetos sociais e RSC. Site: www.estrategiasocial.com.br (Linkedin).
Engajamento com a comunidade: o passo a passo
2 de junho de 2022
Este conteúdo foi produzido por
Maria Cecília Prates Rodrigues
No último texto, afirmei que comunidade engajada e medição/indicadores não precisam ser incompatíveis, como infelizmente tem sido observado na prática em muitas iniciativas sociais. Ao contrário, devem ser estratégias complementares para potencializar os resultados e as transformações sociais desejadas.
Para essa interação virtuosa entre engajamento e medição, é importante a maneira como se constrói, desde o início, o engajamento com a comunidade. Paul Schimitz, fundador da Leading Inside Out, defende essa posição e, para isso, propõe um passo a passo para um engajamento bem-feito.
Em um de seus trabalhos, Schimitz apresentou alguns aspectos interessantes sobre engajamento com a comunidade, tantas vezes negligenciados nos programas sociais. Estes pontos serão resumidos a seguir.
1. Deixe claro quais são os propósitos do engajamento com a comunidade e como isso vai contribuir para melhores resultados da iniciativa social. Se os organizadores da iniciativa social veem o engajamento apenas como algo moderno, “para ficar bem na fotografia”, ou como uma maneira de “ticar” este requisito, então o engajamento já está fadado de antemão a ser fonte de desconfianças e conflitos. Ao contrário, esse elemento deve ser percebido como algo necessário para alcançar melhores resultados.
Mesmo o programa social guiado por indicadores e evidências tenderá a não ser bem sucedido se não puder contar com as experiências, os conhecimentos, os relacionamentos e a participação efetiva da comunidade. Fazer para a gente, e não com a gente, é a receita certa para o fracasso.
2. Identifique qual estratégia de engajamento com a comunidade é a mais adequada para cada situação. Há cinco estratégias que podem ser escolhidas, segundo uma escala crescente do grau de participação da comunidade. O nível 5 corresponde ao grau mais robusto de engajamento, porém nem sempre é o recomendável – depende das circunstâncias de cada comunidade e das características do programa.
- A comunidade é informada (sobre os novos programas e serviços);
- A comunidade é consultada (convidada a dar a sua opinião sobre alternativas relacionadas aos novos programas);
- A comunidade é envolvida (alguns dos seus membros são ouvidos em cada estágio do programa: planejamento, tomada de decisão e execução);
- A comunidade colabora (para que isso seja viável, alguns dos seus membros são capacitados para poderem participar em cada um dos estágios do programa);
- A comunidade é empoderada (apenas os membros da comunidade têm poder de decisão sobre o programa; os profissionais cumprem papel consultivo e de apoio).
3. O engajamento deve buscar valorizar os ativos da comunidade. Em vez de tratar a comunidade por seus déficits e tentar consertá-los, deve-se descobrir quais são os seus ativos (experiência, conhecimentos, habilidades, talentos e relacionamentos) e considerá-los para o programa. As cinco perguntas-chave a serem feitas são:
- O que os membros da comunidade podem fazer melhor por si mesmos?
- Em que eles precisam de ajuda das organizações?
- O que as organizações podem fazer melhor?
- O que as organizações e outros parceiros do programa podem parar de fazer, porque as pessoas da comunidade podem fazer por elas mesmas?
- O que as organizações e outros parceiros podem oferecer à comunidade para apoiar as suas ações?
Muitas vezes, as organizações só se perguntam o terceiro ponto e passam a fazer o trabalho para as comunidades, e não com elas. Esquecem que, para que as mudanças desejadas sejam realmente sustentáveis, o importante não é ter programas fortes, mas sim comunidades fortes.
4. Mapeie quais são os diferentes grupos da comunidade e qual o potencial de cada um deles para o engajamento. Suponha uma iniciativa voltada para adolescentes em situação de risco social de um dado município. Esses grupos poderiam ser: o próprio público-alvo; suas famílias; seus vizinhos; líderes religiosos; outros tipos de liderança e influenciadores do local; voluntários; público em geral. Sob a ótica do engajamento, é importante identificar: qual seria a contribuição esperada de cada um dos grupos? Por que o grupo participaria do engajamento? Como o grupo se beneficiaria a partir de sua participação?
5. Para o engajamento, priorize aqueles grupos da comunidade que mais podem contribuir diretamente para os resultados do programa. Para cada grupo prioritário que for identificado, adote abordagens distintas e procure entender a sua cultura, interesses, ativos e contribuições para o programa social.
6. Construa equidade nas mesas de discussão. É fundamental sempre garantir a participação efetiva de membros da comunidade nos comitês e equipes do programa, de modo que ofereçam a sua expertise do contexto, isto é, os seus conhecimentos e vivências diferenciadas acerca da população alvo e das questões relevantes a serem trabalhadas. Mas não basta garantir um grande número de pessoas da comunidade nos comitês e equipes. Para haver participação efetiva e diálogo “de igual para igual”, os membros da comunidade vão precisar de suporte e capacitação. Assim, "o objetivo deve ser eliminar disparidades (inequidades) à mesa, para nivelar o campo de jogo”.
7. Teste sempre (com os membros da comunidade) os pressupostos, as interpretações dos dados e as conclusões tiradas. O que ocorre é que muitas vezes os especialistas se movem muito rápido dos dados para as decisões. Assim, se não houver equidade nas mesas de discussão do programa (com os membros da comunidade participando efetivamente), então os dados selecionados, as interpretações feitas, os pressupostos adotados e as conclusões tiradas podem estar distorcidos pelo próprio viés analítico dos especialistas e pela falta de conhecimento aprofundado da realidade social. Ou seja, é o olhar crítico da comunidade que aprova, reprova ou julga a pertinência dos dados e das análises feitas.
8. Construa parcerias para implementar os programas e serviços, mas comece no âmbito local. Pode ser tentador reproduzir experiências bem-sucedidas de outros lugares. Mas antes procure levantar se existem outros programas ou organizações na comunidade que já oferecem serviços similares. Qualquer que seja a estratégia a ser adotada, o importante é identificar se ela é bem vista e goza da confiança da comunidade.
9. É preciso conciliar urgência e paciência. Nos programas sociais, agir com urgência para enfrentar os muitos desafios sociais é uma atitude mais do que compreensível. Porém, não são raras as situações em que é preferível, no início, investir tempo com o engajamento em vez de ter que arcar no longo prazo com investimento e tempo muito maiores, advindos de problemas de desconfiança e conflitos na comunidade. Assim, é preciso paciência no início para poder construir relacionamentos, acordar objetivos, alinhar estratégias, orientar e capacitar as pessoas, resolver conflitos e diferenças, enfim, engajar todos em um processo democrático de tomada de decisão.
10. Construir capacidades para apoiar o engajamento. É preciso identificar quais investimentos e capacidades serão necessários para o engajamento ser bem sucedido, em termos de tempo das equipes, competências, governança, liderança, apoio profissional e parcerias.
Concluindo, sem dúvida esse passo a passo dá orientações práticas importantes sobre como conduzir o engajamento com a comunidade. Porém, no que se refere especificamente à questão da interação entre engajamento e medição, ou seja, sobre como conciliar atores com linguagens tão distintas, senti (ainda) falta de uma abordagem mais direta e precisa nesse passo a passo proposto por Paul Schimitz. Por ora, vimos que é preciso ter paciência, reduzir diferenças, aparar arestas, fazer capacitações, criar as condições para um trabalho verdadeiramente em comum. Mas ficou a sensação de que ainda precisamos avançar nessa questão da interação. E, como o próprio Schimitz colocou, trata-se de uma ferramenta em evolução, aberta a sugestões e ideias.
Revisão: Flávia D'Angelo (Phomenta).
Revisão: Flávia D'Angelo (Phomenta)
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Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.
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