Segurança Psicológica nas ONGs: Da teoria à prática

29 de agosto de 2024

Saiba como tornar o ambiente de trabalho mais acolhedor para sua organização e contribuir para que sua equipe se sinta mais segura para colaborar, aprender e experimentar.

A ONG em que você trabalha é um lugar onde existe segurança psicológica?

Você está familiarizada com esse termo?

Segurança psicológica, definida por sua maior pesquisadora, a Professora Ph.D da Harvard Business School, Amy Edmondson, se refere a “um clima de equipe caracterizado pela confiança interpessoal e respeito mútuo em que as pessoas estão confortáveis sendo elas mesmas”.

De forma mais ampla, em um ambiente de trabalho seguro psicologicamente, as pessoas sentem-se apoiadas emocionalmente para manifestar suas ideias, dar e receber feedbacks sinceros e amistosos, assumir riscos e admitir erros, entendendo o trabalho também como um exercício de aprendizagem em conjunto.

Ao contrário disso, em espaços onde os colaboradores experimentem o sentimento de serem negligenciados, diminuídos ou humilhados, dizer o que se pensa e sente torna-se emocionalmente caro, fazendo com que a pessoa se feche, se autocensure e redirecione sua energia para o gerenciamento de risco, prevenção da dor e autopreservação, o que, consequentemente, mina a motivação, a colaboração, criatividade e o adoece.

Em tempos em que as organizações sociais precisam estar atentas a novas formas de inovação, gerenciamento e mensuração de impacto, voltar-se para a manutenção de um ambiente seguro emocionalmente é um caminho fundamental para potencializar resultados.

Você deve estar se perguntando: Então, como identifico a presença da segurança psicológica em minha ONG ou como desenvolvê-la?

Tenho algumas sugestões para você:

As 4 etapas da Segurança Psicológica

De acordo com o livro “As 4 etapas da Segurança Psicológica: definindo o caminho para a inclusão e a inovação”, de Timothy R. Clarke, investir em segurança psicológica é, na verdade, criar sistemas sociais saudáveis. Neles estão inclusos: Sentir-se incluído, seguro para aprender, seguro para contribuir e seguro para desafiar, “tudo sem medo de ser envergonhado, marginalizado ou punido de algum modo”.

Em seu livro, Timothy desenvolve uma progressão lógica, apresentada em 4 aspectos, para que se crie um ambiente mantenedor de equipes saudáveis. São eles:

Segurança da Inclusão: Nesse estágio, é muito importante que a liderança promova um ambiente de acolhimento e aceitação, para que as pessoas possam se sentir incluídas, pertencentes a um grupo e seguras para expressar suas ideias.

Segurança do Aprendizado: Neste ponto, enfatiza-se não somente o aprendizado intelectual, como também as complexidades emocionais do processo de aprendizagem, onde a pessoa é motivada a experimentar, testar e até mesmo errar.

Segurança da Colaboração: Corresponde à necessidade de cada um em colaborar e fazer a diferença, sentindo-se ouvido e considerado. As pessoas podem contribuir com a apresentação de informações, ideias, preocupações, opiniões e propostas, às suas chefias, relativamente (1) ao modo como o trabalho poderá ser executado, (2) ao que deve/ não deve ser feito, (3) a como uma determinada decisão pode ser posta em prática, e (4) a como uma determinada política deve ser formada e executada.

Segurança do Desafiador: Neste aspecto, a pessoa se sente segura para questionar os processos e situações, sem receio de retaliação, proporcionando um terreno fértil para a criatividade e a inovação prosperarem.

Mas e quando as coisas não vão bem? Como identificar a falta de segurança psicológica de uma organização?

Sinais da Falta de Segurança Psicológica

A colaboração é um fator que está na essência do terceiro setor. Se escolhemos trabalhar em um setor onde o maior objetivo não é o lucro financeiro, mas sim a melhoria da sociedade, contribuir com a comunidade atendida pela organização ou com as pessoas da equipe deveria ser algo natural, porém, o fato é que se o ambiente da ONG não é considerado seguro por seus colaboradores, a cooperação torna-se fragmentada, já que as pessoas deixam de querer contribuir para a melhoria da organização ou experimentam o medo de falar.

O silêncio foi um dos indicadores pesquisados como sinal da falta de segurança psicológica por estudiosos como o Ph.D Daniel Costa Pacheco, do Centro de Estudos Econômicos Aplicados do Atlântico, de Açores, Portugal.

Daniel define o silêncio, no contexto organizacional, como “a omissão de informações, sugestões, preocupações e questões. O silêncio informal surge por motivo defensivo, relacional, malicioso ou por timidez e de acordo com o clima e cultura organizacional, também pode ser levado em consideração como uma resposta à injustiça organizacional percebida”.

Relação de poder

As relações de poder dentro da organização são definidoras do clima estabelecido nele. Seus sinais podem ser percebidos na relação da liderança com os liderados, mas também na relação entre seus gestores.

No caso das ONGs, pode ocorrer alguns agravantes para a segurança psicológica como o caso de:

Diretorias que são estabelecidas por influência social e não por conhecimento aprofundado da causa defendida pela organização. Isso faz com que as “ordens” sejam delegadas por quem tem mais poder, sem escuta da equipe ou da comunidade atendida.

Poder de decisão dos fundadores, que muitas vezes possuem muita vontade de fazer as coisas acontecerem, mas pouca formação ou conhecimento em Gestão de Pessoas.

Estilos de liderança centralizadores ou autoritários e que, por conformidade da diretoria, permanecem no cargo por décadas sem se disponibilizarem a repensar sua forma de agir, já que “tem dado certo” por tanto tempo. Neste caso, quem questiona acaba sendo a pessoa-problema.

Patrocinadores ou apoiadores financeiros que exigem a forma com que os recursos serão gastos ou manejados, também sem conhecimento do contexto da equipe.

Por onde começar?

A empresa Moodar, que é uma plataforma de Gestão de Saúde Emocional, oferece em seu blog, em um artigo chamado “Programa de Saúde Psicológica: Como criar um do zero”, uma série de sugestões práticas de por onde começar a cultivar um ambiente de trabalho seguro psicologicamente. Dentre as sugestões estão:

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Avaliação inicial de melhoria a serem realizadas
Educação e conscientização por meio de treinamentos
Implementar rotinas de feedback e reuniões 1:1:
Fomentar práticas diárias de diálogo (como a dinâmica de “Como você chega?” para as reuniões)
Reconhecer e valorizar ideias dos colaboradores
Ser um suporte eficiente
Estar disponível para escutar a qualquer momento
Encarar o erro e o fracasso como parte do aprendizado
Demonstrar vulnerabilidade e construir vínculos
Combater situações de Assédio
Incentivar qualidade e resolutividade no trabalho em equipe
Manter uma comunicação clara e esclarecedora

Benefícios de se investir em segurança psicológica

Segurança psicológica é um termo recente que ganhou notoriedade a partir do momento em que o Google divulgou seus dados sobre o projeto Aristóteles, um estudo de mais de dois anos, analisando 180 equipes, que observou os fatores que diferenciam times medianos e times de alta performance, tendo como base a teoria da professora de Harvard Dr. Amy Edmondson.

Neste estudo, ficou claro que, mais do que habilidades individuais ou competências técnicas, a presença da segurança psicológica mostrou-se ser um fator fundamental para o sucesso de uma equipe. Ela atua como alicerce para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho saudável e produtivo.

Daniel Pacheco, organiza em sua dissertação de mestrado intitulada “Silêncio/voz nas organizações e segurança psicológica”, de 2015, os três níveis de benefícios de se investir nestes elementos:

Nível individual: Melhoria da saúde mental e do bem-estar e o aumento da autoconfiança e autoestima, reduzindo a sensação de stress e ansiedade. Aumento do engajamento, motivação e desempenho individual no trabalho

Nível grupal ou de equipe: Influencia na melhoria da comunicação, na cooperação entre os membros da equipe, assim como na melhoria do desempenho, principalmente na resolução de conflitos e tomada de decisão.

Nível organizacional: Proporciona o aumento da produtividade e da eficiência organizacional, juntamente com o desenvolvimento de uma cultura de confiança e respeito mútuo, onde se retém e atrai talentos.

Em síntese, a segurança proporcionada gera confiança, a confiança gera vitalidade e a vitalidade gera melhores resultados em todas as esferas.

Referências:

Clarke, T. As 4 etapas da Segurança Psicológica: definindo o caminho para a inclusão e a inovação. Traduzido por Daniel Salgado. Rio de Janeiro: Alta Books, 2023.

Edmondson, A. (1999). Segurança psicológica e comportamento de aprendizagem em equipes de trabalho.

Lencioni, P. A vantagem decisiva. Traduzido por Flavio Chamis. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.

Moodar. Programa de Saúde Psicológica: Como criar um do zero. Disponível em: https://www.moodar.com.br/blogmoodar/programas-seguranca-psicologica-trabalho-como-criar-zero

Pacheco, D.C. (2015) Silêncio/voz nas organizações e segurança psicológica. Dissertação de Mestrado em Ciências Econômicas e Empresariais. Departamento de Economia e Gestão. Universidade de Açores, Portugal. Disponível em: https://repositorio.uac.pt/bitstream/10400.3/3605/2/DissertMestradoDanielCostaPacheco2015.pdf

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Tecnologias como a Inteligência Artificial precisam ser desenvolvidas e utilizadas com base em princípios claros: respeito à privacidade e à LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais), justiça social, mitigação de vieses discriminatórios, controle social sobre dados e sistemas, segurança da informação e responsabilidade ambiental. O impacto climático da tecnologia, muitas vezes invisível, também precisa entrar na equação. Regulamentação e compromisso das empresas e investidores são indispensáveis. O financiamento das organizações também passa por mudanças relevantes. Doações online, campanhas como o Dia de Doar, cessão de tecnologias e licenças por empresas e, sobretudo, o fortalecimento dos mecanismos de incentivo fiscal têm ampliado as possibilidades de sustentabilidade. Quando uma empresa direciona parte de seus impostos para projetos sociais no território onde atua, o recurso retorna diretamente para a comunidade, em forma de educação, inovação e oportunidades. 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Amor pela causa não basta: lições do futebol para a gestão no terceiro setor

Por Nathalia Albuquerque • 2 de março de 2026

Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.

Como ser doador no Brasil?

Por Maria Cecília Prates • 10 de fevereiro de 2026

Quer doar, mas não sabe se o dinheiro vai chegar onde precisa? No Brasil, a desconfiança ainda trava doações. Veja como doar de forma efetiva e gerar impacto social real.

Crise de saúde mental: como o Terceiro Setor deve se preparar em 2026

Por Instituto Phomenta • 15 de janeiro de 2026

O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:

Mudanças na filantropia internacional e os novos desafios de financiamento em 2026

Por Instituto Phomenta • 12 de janeiro de 2026

As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:

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