Indicadores: entenda o que está funcionando na sua ONG
5 de novembro de 2020
Quando ouvimos falar de indicadores, é comum a gente se pegar pensando no impacto que nossa organização está tendo no mundo e querer medir isso, e isso não está errado. Mas neste texto, queremos dar um passo para trás nessa conversa e trazê-la para dentro da organização. Acreditamos que o impacto é uma consequência de uma boa organização e que indicadores são grandes aliados para sabermos como a organização está funcionando.
O que são indicadores?
Existe toda uma literatura, além de conceitos formais (e muitas vezes complicados) para falar de indicadores. Só que se a gente for parar pra pensar de forma bem simples, indicadores são informações que você pode comparar ao longo do tempo. E entendendo isso, vemos que a maior parte das longas explicações e preparações a respeito de indicadores é para lhe ajudar a criar informações nas quais você confia e garantir que elas possam mesmo ser comparadas e analisadas ao longo do tempo, sem problemas.
Criando informações em que você confia
Costumamos preferir o formato de número porque é mais fácil de comparar, mas isso não invalida o uso de palavras e textos como indicadores. O importante é sabermos se podemos confiar no indicador, e para isso precisamos (1) saber se ele está de fato medindo o que queremos medir e (2) se ele está medindo corretamente.
Para saber se o indicador está de fato medindo o que você quer medir, você precisa definir o que você quer medir primeiro. Parece óbvio, mas nem todas as organizações têm a conversa sobre “que informação queremos e por quê”. Se você quer saber quantas cestas básicas foram entregues aos beneficiários, talvez a melhor informação seja quantos deles as receberam e não quantas pessoas doaram cestas.
Outro ponto crítico é medir a mesma coisa sempre para poder comparar. Retomando o exemplo anterior, se em um mês você mediu quantas famílias receberam cestas, no mês seguinte você não pode medir quantas pessoas receberam e contar vários membros da mesma família. Se você fizer isso, você vai estar comparando coisas diferentes e não vai conseguir chegar a uma conclusão correta.
O que medir?
Agora que deu pra entender melhor o quanto precisa ser pensado antes de começar a colher informações, você deve estar imaginando o tanto de coisa que dá pra medir. Sim, dá pra medir quase tudo! Mas será que você precisa? Não adianta você criar mil indicadores que ninguém vai usar. Vale muito mais ter um bom indicador no qual você confia e que você usa para ver como as coisas estão. Então hoje vamos te pedir para escolher apenas 1 indicador para focar. Se sua organização tem áreas de atuação bem definidas, pode escolher 1 indicador por equipe.
No final desta seção do texto tem uma lista que pode te ajudar a começar, mas se nenhum deles couber bem na sua organização ou equipe, fique à vontade para criar o seu. Ou, talvez, depois de um tempo usando um da lista, você comece a modificar aos poucos para se adequar à sua realidade.
Como quero trazer a conversa sobre indicadores para dentro das organizações, nesta lista focamos nossos exemplos em indicadores de gestão interna. Outra preocupação que tivemos foi de trazer exemplos de indicadores que contam uma história mais completa do que apenas a quantidade de algo.
Eu, particularmente, acredito que é mais interessante saber a proporção de voluntários que retornam para fazer outras atividades na organização do que o número bruto de quantos voluntários fizeram algo, por exemplo. Mas, novamente, cada organização tem uma realidade e, mais importante, tem um motivo para escolher o indicador.
Gestão de Pessoas
- Proporção de preenchimento de cargos: total de cargos existentes na organização/total de pessoas trabalhando na organização
- Diferença entre salário oferecido pela organização e salário médio do mercado
- Nível de satisfação com o trabalho
- Rotatividade de funcionários.
Gestão de Voluntariado
- Proporção de voluntários que retornam
- Proporção de voluntários que se tornam doadores
- Tempo médio de relacionamento com a organização
- Quantidade de novos stakeholders trazidos por voluntários (pode ser um parceiro novo, um outro voluntário, um funcionário, etc.)
Gestão de Comunicação
- Interação em redes sociais
- Proporção de pessoas da lista de e-mails que abriram as mensagens enviadas
- Número de artigos de imprensa publicados
Gestão de Doadores
- Frequência de doações
- Valor médio de doação
Gestão de Serviços
- Proporção de beneficiários que concluíram o programa da organização em relação aos que entraram
- Nível de satisfação com o programa
- Número médio de dias necessários para responder aos beneficiários
Como medir?
Cada indicador tem uma forma de ser medido, mas alguns princípios são básicos para todos:
- Pesquisas costumam ter mais respostas quando as pessoas podem participar de forma anônima
- Defina claramente quem vai responder, o que vai ser respondido, quando, em que formato, para onde vão as respostas depois de preenchidas e quem vai ser responsável por colocá-las nesse local. Por exemplo, se você for coletar as horas que cada voluntário fez, você pode definir:
- Quem vai responder? Todos os voluntários
- O que vai ser respondido? Quantidade total de horas de serviço
- Quando? Todo mês
- Em que formato? Formulário enviado para o e-mail
- Para onde vão as respostas depois de preenchidas? Para o e-mail do RH
- Quem vai ser responsável por colocá-las nesse local? O RH vai compilar todas as respostas e colocar em uma planilha específica
- Escolha o formato pensando em quem vai responder. Você pode inclusive perguntar diretamente aos participantes qual eles consideram ser a maneira mais fácil de responder à pesquisa. Pode ser no papel, e-mail, correio, entrevistas, etc. O seu papel é facilitar ao máximo para que a pessoa que precisa responder, seja beneficiário ou funcionário, não deixe de responder.
- Se você quiser saber opiniões ou informações mais subjetivas, é possível transformá-las em números. Por exemplo, ao invés de perguntar apenas “o que você achou do curso?”, você pode perguntar “escolhendo um número de 1 a 5, com 1 sendo fraco e 5 sendo ótimo, o que você achou do curso?”.
Indicadores são sementes
Saiba que o mais importante na hora de trabalhar com indicadores é ter paciência. Indicadores são como sementes: vamos plantando e, depois, esperamos brotar para começarmos a colher. Isso quer dizer que para poder usar os indicadores como informações que você pode comparar ao longo do tempo, você precisa medir ao longo do tempo (sim, tempo e paciência são as palavras-chaves aqui).
Num primeiro momento, você vai só coletar as informações. Vai coletando e guardando, como se estivesse plantando sementes. E você só vai começar a olhar pra elas depois de um tempo. Esse tempo vai depender do que você está medindo e com que frequência, mas vamos te dar uma ajudinha pra defini-lo.
Vamos voltar para a lista de indicadores, mas lembre-se sempre que mais importante do que seguir à risca o que está neste texto é adaptar isso à sua realidade e ao seu objetivo.
Gestão de Pessoas
- Proporção de preenchimento de cargos: total de cargos existentes na organização/total de pessoas trabalhando na organização - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em no mínimo 12 meses
- Diferença entre salário oferecido pela organização e salário médio do mercado - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
- Nível de satisfação com o trabalho - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
- Rotatividade de funcionários - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em no mínimo 12 meses
Gestão de Voluntariado
- Proporção de voluntários que retornam - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Proporção de voluntários que se tornam doadores - Pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
- Tempo médio de relacionamento com a organização - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Quantidade de novos stakeholders trazidos por voluntários (pode ser uma parceria novo, um outro voluntário, um funcionário, etc) - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
Gestão de Comunicação
- Interação em redes sociais - Essa coleta pode ser feita semanalmente ou mensalmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em no mínimo 3 meses
- Proporção de pessoas da lista de e-mails que abriram a mensagem enviada - Essa coleta pode ser feita semanalmente ou mensalmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 3 meses
- Número de artigos de imprensa publicados - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
Gestão de Doadores
- Frequência de doações - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Valor médio de doação - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
Gestão de Serviços
- Proporção de beneficiários que concluíram o programa em relação aos que entraram - Essa coleta deve ser feita sempre que um programa concluir (se a organização oferece cursos, sempre que um módulo terminar, por exemplo). Se você faz um módulo por trimestre, você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Nível de satisfação com programa - Essa coleta deve ser feita sempre que um programa concluir (se a organização oferece cursos, sempre que um módulo terminar, por exemplo). Se você faz um módulo por trimestre, você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Número médio de dias necessários para responder aos beneficiários - Essa coleta pode ser feita semanalmente ou mensalmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 3 meses
Os indicadores são uma maneira de monitorar não só como nossa organização atua no mundo, mas também como ela está por dentro. E o melhor é que nosso jeito de usá-los só depende (além dos nossos recursos) da nossa criatividade e curiosidade!
Então conta pra gente: você achou algum indicador da nossa lista interessante pra começar a trabalhar? Ou, tem algum que você já use? Tem algum no qual você pensou quando viu nossa lista? Deixa nos comentários!
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O Movimento Bem Maior (MBM) acaba de disponibilizar o Case Institucional do Futuro Bem Maior, publicação que reúne dados, aprendizados e histórias de impacto das três primeiras edições do programa, realizado desde 2019 em parceria com o Instituto Phi e o Instituto Phomenta. Criado para fortalecer iniciativas sociais em territórios com alto índice de vulnerabilidade social, o Futuro Bem Maior já apoiou 166 organizações de 72 municípios com recursos flexíveis, capacitação e acompanhamento técnico. O case traz uma análise dos efeitos do programa em três níveis: nas organizações apoiadas, público atendido e comunidades. Entre os principais achados, destaca-se que 77% das organizações relataram fortalecimento da autoestima institucional; 73,8% aprimoraram suas capacidades técnicas; 76,1% melhoraram o atendimento ao público; 83,5% conseguiram dar continuidade aos projetos após o ciclo de apoio; 80% ganharam visibilidade em suas comunidades. “Confiar em quem vive os desafios de perto muda tudo. Nosso compromisso é impulsionar quem já transforma a realidade nas pontas. Este case mostra que a confiança, aliada a investimento estratégico, gera resultados reais e duradouros”, afirma Carola Matarazzo, diretora executiva do MBM. A publicação reforça a abordagem do MBM ao apostar em uma filantropia baseada em confiança, que descentraliza recursos e fortalece organizações sociais como motor de transformação social. O documento está disponível gratuitamente. Clique no botão abaixo para ter acesso!
Em projetos sociais os resultados estão quase sempre associados a resultados intangíveis, subjetivos e abstratos, como por exemplo: crianças saudáveis, adolescentes com autoconfiança, autoestima de idosos, jovens capacitados para o mercado de trabalho, comunidade engajada, famílias ajustadas, empreendedores bem-sucedidos, e por aí vai… Alcançar esses resultados intermediários são etapas necessárias e imprescindíveis que vão contribuir para o alcance do impacto final pretendido de transformação na vida das pessoas atendidas. O problema é que até hoje no Brasil ainda não se tem clareza metodológica sobre como medir esses conceitos tão amplamente adotados na área social, que seja confiável e capaz de captar (ser sensível a) os avanços conseguidos . Então, se não há essa clareza – e aqui me refiro sobretudo à grande maioria das organizações do terceiro setor – como conseguir PLANEJAR bem os projetos sociais? Ou seja, como explicitar O QUE queremos mudar? E como saber depois se o que fizemos conseguiu, de fato, chegar AONDE queríamos, ou seja, AVALIAR se as iniciativas conduzidas foram válidas, eficazes e eficientes? Medição compartilhada: uma prática que deveria ganhar força no Brasil No Reino Unido e EUA desde 2003 – No Reino Unido vêm sendo envidados esforços por organizações think-tanks (como a New Philanthropy Capital – NPC , ou a Triangle /Outcomes Star ) e nos Estados Unidos ( FSG) para construírem sistemas de indicadores “de prateleira” (do inglês, off-the-shelf tools ) que possam ser compartilhados por organizações do terceiro setor ( charities or NGOs – Non-Governmaental Organisations ). No Reino Unido, organizações sociais trabalhando em uma mesma área-fim (por exemplo, educação de adolescentes em situação de vulnerabilidade) foram se unindo, capitaneadas por alguma organização think-tank como a NPC, para desenvolverem um sistema comum de avaliação de resultados. Nesse sentido, os conceitos abstratos relacionados a objetivos de resultados (por exemplo: autoestima), adotados por organizações trabalhando com públicos semelhantes, foram sendo operacionalizados nos mesmos indicadores ou escalas. Feita a operacionalização dos conceitos, as demais ferramentas para medição também começaram a ser desenvolvidas em comum, através do apoio de uma equipe especializada, tais como a construção dos questionários, a estratégia para a sua aplicação, o sistema de base de dados (que pode ser online ) e o referencial para análise dos dados coletados. No Brasil, no período em que atuei (2011 – 2016) no Programa da POS (Parceria com Organizações Sociais) da Fundação Dom Cabral – FDC (hoje denominado Pilaris ), quis começar a difundir essa ideia das ferramentas de prateleira ( Avaliação de projetos sociais no terceiro setor: uma agenda em construção , seção IV), mas percebi que o terreno precisava antes ser melhor trabalhado. Por isso, no Manual que desenvolvi para apoiar o trabalho com as organizações participantes do Programa (Manual de Planejamento e Avaliação de Projetos Sociais para Organizações Sociais) , comecei a incluir alguns instrumentos que pudessem funcionar como “ferramentas de prateleira”. Esses instrumentos vinham de três fontes: conceitos abstratos que já tinham sido traduzidos para a prática e validados; experiências de monitoramento com algumas dessas organizações; ou ainda, foram criados durante as avaliações de projetos sociais que conduzi. Para ilustrar melhor a ideia, aqui estão alguns exemplos de instrumentos incluídos no Manual: Conceito: autoestima (escala de Rosenberg), pág. 40-42 do Manual Conceito: impulsividade de adolescentes (escala de Barrat), p.66 Conceito: ser cuidadoso com o meio-ambiente / Avaliação de projeto de apicultura (pág. 67-68) Conceito: bem-estar de crianças e adolescentes, entre 11-16 anos (NPC), Pág. 197-205 Marco lógico: projeto de qualificação digital, Instituto Ramacrisna (pág. 207-210) Questionário: Preparação de jovens (16-18 anos) para inserção no mercado de trabalho, Associação Projeto Providência (pág. 226 – 230) A intenção de compartilhar esses instrumentos no Manual foi oferecer inspiração e facilitar o trabalho de planejamento e avaliação em organizações que atuam com projetos sociais semelhantes, ajudando, assim, a “queimar etapas” e avançar com mais agilidade nesse processo. Medição compartilhada: o caso da ferramenta Outcomes Star Como surgiu? Outcomes Star (traduzido ao pé da letra: Estrela de Resultados) é uma ferramenta para medir e apoiar as mudanças / resultados, que foi criada e desenvolvida pela Triangle Consulting Social Enterprise do Reino Unido . A Triangle, fundada em 2003, se define como “ uma empresa inovadora, guiada por uma missão social que é a de apoiar os provedores de serviços sociais a transformarem vidas de pessoas vivendo em situação de vulnerabilidade social, traumas, deficiências ou doenças, por meio da criação e o uso correto de ferramentas que engajem e promovam abordagem facilitadoras ”. A primeira versão do Outcomes Star começou como uma demanda (em 2003) da St Mungo`s, uma organização social voltada para o atendimento de moradores de rua, que queria avaliar os resultados do seu trabalho. A ferramenta acabou ganhando tração a partir da constatação de sua aplicabilidade também junto a outras organizações do Reino Unido que atendiam moradores de rua. Foi quando a Triangle , então, avançou naquele protótipo inicial, por meio do desenvolvimento da chamada “jornada da mudança” (do inglês, the Journey of change ), das escalas de medição adequadas tanto para os usuários dos serviços (ou clientes) como para os provedores do serviço (ou colaboradores dessas organizações executoras), e do Guia com as orientações para a implementação do instrumento. Assim, em dezembro de 2016 surgia a primeira versão da Outcomes Star , com o foco em moradores de rua. O que é a ferramenta? Conforme explicado no site , cada versão da Outcomes Star compreende um conjunto de escalas apresentadas de modo amigável e acessível em formato de uma estrela (figura), em que cada escala (ou cada ponta da estrela) representa uma dimensão relevante do resultado pretendido. Cada escala é explicitada em estágios (que podem ser 5 ou 10), sendo cada estágio cuidadosamente definido, de modo a caracterizar cada uma das etapas necessárias para promover a mudança sustentável na vida das pessoas atendidas. A ideia é que a ferramenta seja aplicada pela equipe da organização com cada usuário do serviço, desse modo permitindo visualizar e analisar com clareza a “ jornada da mudança ”: onde se está no percurso, os resultados alcançados (e os não alcançados), e as evidências do que precisa ser trabalhado.
Uma boa gestão de conflitos transforma positivamente o ambiente organizacional ao aplicar princípios de comunicação eficaz. Neste artigo, abordaremos o livro “Conversas Difíceis: Como Discutir o Que Mais Importa”, resultado de 15 anos de pesquisa do Projeto de Negociação de Harvard, que oferece ferramentas para gerenciar relacionamentos e solucionar conflitos em diversas situações. Queremos te ajudar a organizar seus pensamentos antes de começar uma conversa difícil assim como o livro sugere. O primeiro passo é entender os três tipos de conversa. Ao final, sugerimos práticas a serem seguidas. Boa leitura! As Três Conversas Centrais e a Ação da Boa Gestão O livro revela que toda conversa difícil é composta por três "conversas" subjacentes: a Conversa "O que aconteceu?", a Conversa das Emoções e a Conversa da Identidade. A boa gestão age diretamente sobre cada uma delas para transformar desafios em oportunidades: Na conversa do tipo “O que aconteceu?”, os participantes focam em quem está certo ou errado, partindo de suposições que levam ao ciclo de acusações e impedem a solução. Conforme o autor: “quando algo desagradável acontece, o foco da conversa gira em torno de quem está certo, quem está errado, quem disse o quê, quem deve assumir a responsabilidade e assim por diante. Passamos a discutir quase todos os detalhes.”. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: ao desenhar a festa junina da organização, ficou faltando definir quem compraria e arrecadaria as prendas das barracas, gerando muito estresse no dia da festa. Logo, membros começaram a atribuir culpa uns aos outros: “Foi o time das coordenadoras”; “Não, foram vocês que não passaram direitos”; “Não me envolvam, eu fiz minha parte”. Esse cenário ilustra como a suposição de que “a culpa é sempre do outro” gera impasse, pois cada parte adota a mentalidade “eu estou certo, você está errado”. Já quando falamos no tipo das Conversa das Emoções : as emoções negativas, se não forem gerenciadas, podem transformar uma conversa em confronto, pois a adrenalina liberada pode "deixar o cérebro em branco". Uma boa gestão ajuda a conhecer e expressar sentimentos adequadamente, e a mudar a percepção para alterar a maneira como os sentimentos são experimentados. Isso alivia a ansiedade e permite foco na resolução do problema. Exemplo de conflito – Projeto atrasado e disputa de culpa: imagine que um gestor solicite a um colaborador que faça ajustes em um relatório até o final do dia. O funcionário pode entender esse pedido como “falta de confiança na minha competência” e reagir com irritação ou resistência, mesmo que a intenção do gestor não seja punir, mas sim assegurar a qualidade. Essa interpretação precipitada de “más intenções” gera tensão e impede que ambos discutam a real necessidade de melhoria de conteúdo. Por fim, quando falamos da Conversa da Identidade: é quando uma conversa difícil ameaça a auto-identidade de alguém (questões como "sou competente?", "sou uma boa pessoa?"), e as pessoas podem reagir defensivamente. A boa gestão auxilia a fundamentar a identidade dos colaboradores, focando no valor próprio e na capacidade de examinar-se objetivamente e admitir falhas sem medo. Além disso, a gestão eficaz desiste de tentar controlar as reações dos outros, focando em influenciar e adaptar a própria autopercepção. Exemplo de conflito – Avaliação de desempenho e abalo de autoestima: durante uma avaliação de desempenho, é comum um superior dizer: “seu desempenho no trabalho é tão ruim; você acha que pode competir pela promoção?”. Ao ouvir isso, o colaborador sente sua autoestima ameaçada e parte para uma reação defensiva (“Vou provar que sou competente”), gerando um impasse. Ao invés de entrar nesse ciclo, o texto sugere que o profissional reflita sobre a crítica, aceite falhas e mantenha a “identidade fundamentada” para permitir um diálogo construtivo. Passos Práticos para uma Gestão de Conversas Eficaz Além de abordar as três conversas, o livro oferece passos práticos que uma boa gestão pode seguir para lidar com conversas difíceis de forma mais eficaz: Esclarecer o propósito da conversa: antes de iniciar, o gestor deve ter clareza sobre o objetivo. Para isso, pergunte-se "o que eu preciso?" e "qual é meu objetivo?", assim é mais fácil manter a conversa no rumo certo e evitar desvios. Começar com uma abertura neutra: abordar a questão imparcialmente, como um observador ajuda a reduzir a defensividade e abrir caminho para um diálogo mais construtivo. Ouvir com atenção e expressar pensamentos claramente: estabelecer uma comunicação de mão dupla, onde o gestor pratica a escuta ativa para entender a perspectiva do outro e expressa suas próprias ideias de forma concisa e compreensível. Reformular a conversa quando ela chega a um impasse: ter a habilidade de trazer a discussão de volta ao foco quando ela se desvia ou estagna, garantindo que o problema seja resolvido. Isso exige a capacidade de "romper padrões de pensamento enraizados", ou seja, conseguir mediar e interferir nas falas para voltar ao objetivo inicial da conversa O Impacto Positivo Geral da Boa Gestão Ao aplicar esses princípios, uma boa gestão de conflitos transforma o ambiente organizacional. A capacidade de gerenciar bem os relacionamentos em diferentes situações, seja pessoal, profissional ou em negociações, é ampliada. Ao promover a compreensão mútua, o compartilhamento de responsabilidades e a resolução construtiva de conflitos, a gestão não apenas soluciona problemas de forma mais eficaz, mas também fortalece mais as equipes, aumenta a produtividade e cultiva uma cultura de confiança e resiliência. Dessa forma, as conversas difíceis se tornam oportunidades para aprendizado e crescimento, em vez de fontes de conflito e estagnação. Gostou do conteúdo? A Phomenta está realizando um mapeamento e quer saber como o terceiro setor está gerindo pessoas e conflitos em suas organizações. Compartilhe sua experiência e contribua com este estudo acessando: [link] Artigo realizado com apoio da ferramenta de IA Notebooklm e do livro Conversas difíceis - Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen
Guia prático que ensina como estruturar uma página de captação de doações para ONGs: mensagem clara, métricas de impacto, transparência financeira e CTA que converte. Saiba mais!
Apoiar ONGs pequenas é uma escolha política e estratégica para ampliar o impacto social no Brasil. Entenda como essa decisão se conecta ao fortalecimento do terceiro setor, à transformação de territórios e à mudança de perspectiva no investimento social.
Inicialmente, vamos entender melhor o que são métricas? Métricas são números e dados que as redes sociais fornecem para mostrar o desempenho das publicações feitas por você ou pela sua ONG. Quando você publica algo no Facebook ou Instagram, essas redes sociais mostram quantas pessoas visualizaram, curtiram, comentaram ou compartilharam seu conteúdo. Saber interpretar essas informações é muito importante porque ajuda a sua OSC a entender o que está dando certo e o que pode melhorar na comunicação com o público. Ao entender melhor essas informações, você pode criar conteúdos que alcançam mais pessoas e ajudam sua organização a ter um impacto maior. Quais são as métricas mais importantes? Entender as principais métricas pode parecer difícil no começo, mas conhecendo cada uma delas fica muito mais fácil saber se sua comunicação está indo bem. Cada uma dessas métricas traz informações cruciais que ajudam a entender o comportamento do seu público e como melhorar as publicações da sua organização. Desvendando as siglas e abreviações das métricas CTR (Click Through Rate): porcentagem de pessoas que clicaram em um link após visualizá-lo. CPM (Custo por Mil Impressões): quanto custa mostrar seu conteúdo para mil pessoas. CPC (Custo por Clique): quanto você paga por cada clique no seu conteúdo. CPA (Custo por Aquisição): custo médio para que uma pessoa realize uma ação específica, como fazer uma doação. ROI (Return on Investment): retorno financeiro obtido em relação ao dinheiro investido em publicidade ou campanhas. KPI (Indicador-Chave de Desempenho): métricas específicas escolhidas para medir o sucesso das suas ações. Alcance e Impressões O alcance é o número de pessoas diferentes que viram sua publicação pelo menos uma vez. Quanto maior o alcance, mais pessoas diferentes foram alcançadas pelo seu conteúdo. Já as impressões mostram quantas vezes sua publicação apareceu nas telas das pessoas, contando inclusive aquelas que viram mais de uma vez (FERREIRA; OLIVEIRA, 2015). Engajamento Engajamento é uma das métricas mais importantes porque mostra como as pessoas estão interagindo com seu conteúdo. Essas interações incluem curtidas, comentários, compartilhamentos e salvamentos. Um alto engajamento significa que as pessoas realmente gostaram do seu conteúdo e tiveram vontade de interagir com ele. Quanto mais engajamento, melhor você está se comunicando com o seu público (FERREIRA; OLIVEIRA, 2015). Cliques Cliques mostram quantas pessoas clicaram no seu conteúdo ou nos links que você compartilhou. Essa métrica é especialmente importante quando você quer direcionar as pessoas para seu site ou para alguma ação específica, como um evento ou uma campanha de doação (COSTA, 2020). Crescimento de seguidores Essa métrica mostra quantas pessoas novas começaram a seguir sua ONG depois de ver suas publicações. Um crescimento constante de seguidores significa que você está conseguindo chamar a atenção e conquistar novas pessoas para sua causa (COSTA, 2020). Mas afinal, como essas métricas se relacionam? É muito importante não olhar apenas para uma métrica isoladamente. Por exemplo, se muitas pessoas veem sua publicação (alto alcance), mas poucas interagem com ela (baixo engajamento), pode ser que o conteúdo não esteja interessante o suficiente. Para entender se sua estratégia está funcionando, você precisa analisar diferentes métricas juntas, como alcance, engajamento e cliques. Isso ajuda a ter uma visão mais completa do desempenho das publicações (GOMES, 2018). Tipos de análises que você pode fazer Para usar bem as métricas, você pode fazer vários tipos diferentes de análises. Cada tipo serve para algo específico e ajuda você a entender melhor o desempenho das suas redes sociais, mostrando caminhos para melhorar sua comunicação. Análise simples A análise simples é a mais básica e mostra diretamente quantas pessoas viram ou interagiram com seu conteúdo (RECUERO, 2014). Comparação A análise comparativa é quando você compara resultados de diferentes publicações ou períodos. Por exemplo, você pode comparar o desempenho das publicações deste mês com as do mês passado para entender o que funcionou melhor e planejar conteúdos futuros (RECUERO, 2014). Previsão A análise preditiva usa dados antigos para tentar prever resultados futuros (RECUERO, 2014). Um exemplo é que se sabemos que entre novembro e dezembro há um aumento nas curtidas em posts relacionados a doações, construir conteúdo que fale sobre isso antecipadamente é uma forma de “prever” a procura e antecipar-se ao aumento de demanda. Redes sociais Analisar as redes sociais significa entender como as pessoas interagem umas com as outras no seu perfil ou página. Você pode descobrir quem são os principais seguidores, quais conteúdos são mais compartilhados e como essas conexões ajudam a espalhar sua mensagem para mais pessoas (GOMES, 2018). O que ter cuidado ao analisar os números? Ao analisar as métricas, você precisa levar em conta fatores externos que podem influenciar os resultados. Datas especiais, feriados ou eventos importantes podem aumentar ou diminuir a interação com suas publicações (as chamadas datas sazonais). Por isso, sempre olhe com cuidado e verifique se os dados são realmente representativos do desempenho geral (KAHNEMAN, 2012), todo o contexto deve ser levado em conta. Cuidado com erros ao analisar Existem alguns erros comuns ao analisar as métricas. Um deles é o viés de confirmação, que acontece quando você só presta atenção nos números que reforçam o que você já acredita. Outro erro é o viés de recência, que acontece quando você só leva em conta os resultados mais recentes, esquecendo resultados passados (KAHNEMAN, 2012). Como já dito. Recomendações O conteúdo do artigo foi baseado no conhecimento da autora e com referências de base científica. Caso você deseje ampliar o conhecimento acerca da temática, recomenda-se a leitura das fontes a seguir: COSTA, Felipe. Aplicação estratégica de métricas digitais. Panorama, Goiânia, v. 9, n. 2, p. 45-60, 2020. FERREIRA, Mariana; OLIVEIRA, Ana. Produção textual e interações sociais em plataformas digitais. Revista Comunicando, Lisboa, v. 5, n. 1, p. 10-23, 2015. GOMES, André. Dinâmicas de interações nas redes sociais digitais. Salvador: UFBA, 2018. KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. RECUERO, Raquel. Redes sociais na internet. Porto Alegre: Sulina, 2014.
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