Indicadores: entenda o que está funcionando na sua ONG
5 de novembro de 2020
Quando ouvimos falar de indicadores, é comum a gente se pegar pensando no impacto que nossa organização está tendo no mundo e querer medir isso, e isso não está errado. Mas neste texto, queremos dar um passo para trás nessa conversa e trazê-la para dentro da organização. Acreditamos que o impacto é uma consequência de uma boa organização e que indicadores são grandes aliados para sabermos como a organização está funcionando.
O que são indicadores?
Existe toda uma literatura, além de conceitos formais (e muitas vezes complicados) para falar de indicadores. Só que se a gente for parar pra pensar de forma bem simples, indicadores são informações que você pode comparar ao longo do tempo. E entendendo isso, vemos que a maior parte das longas explicações e preparações a respeito de indicadores é para lhe ajudar a criar informações nas quais você confia e garantir que elas possam mesmo ser comparadas e analisadas ao longo do tempo, sem problemas.
Criando informações em que você confia
Costumamos preferir o formato de número porque é mais fácil de comparar, mas isso não invalida o uso de palavras e textos como indicadores. O importante é sabermos se podemos confiar no indicador, e para isso precisamos (1) saber se ele está de fato medindo o que queremos medir e (2) se ele está medindo corretamente.
Para saber se o indicador está de fato medindo o que você quer medir, você precisa definir o que você quer medir primeiro. Parece óbvio, mas nem todas as organizações têm a conversa sobre “que informação queremos e por quê”. Se você quer saber quantas cestas básicas foram entregues aos beneficiários, talvez a melhor informação seja quantos deles as receberam e não quantas pessoas doaram cestas.
Outro ponto crítico é medir a mesma coisa sempre para poder comparar. Retomando o exemplo anterior, se em um mês você mediu quantas famílias receberam cestas, no mês seguinte você não pode medir quantas pessoas receberam e contar vários membros da mesma família. Se você fizer isso, você vai estar comparando coisas diferentes e não vai conseguir chegar a uma conclusão correta.
O que medir?
Agora que deu pra entender melhor o quanto precisa ser pensado antes de começar a colher informações, você deve estar imaginando o tanto de coisa que dá pra medir. Sim, dá pra medir quase tudo! Mas será que você precisa? Não adianta você criar mil indicadores que ninguém vai usar. Vale muito mais ter um bom indicador no qual você confia e que você usa para ver como as coisas estão. Então hoje vamos te pedir para escolher apenas 1 indicador para focar. Se sua organização tem áreas de atuação bem definidas, pode escolher 1 indicador por equipe.
No final desta seção do texto tem uma lista que pode te ajudar a começar, mas se nenhum deles couber bem na sua organização ou equipe, fique à vontade para criar o seu. Ou, talvez, depois de um tempo usando um da lista, você comece a modificar aos poucos para se adequar à sua realidade.
Como quero trazer a conversa sobre indicadores para dentro das organizações, nesta lista focamos nossos exemplos em indicadores de gestão interna. Outra preocupação que tivemos foi de trazer exemplos de indicadores que contam uma história mais completa do que apenas a quantidade de algo.
Eu, particularmente, acredito que é mais interessante saber a proporção de voluntários que retornam para fazer outras atividades na organização do que o número bruto de quantos voluntários fizeram algo, por exemplo. Mas, novamente, cada organização tem uma realidade e, mais importante, tem um motivo para escolher o indicador.
Gestão de Pessoas
- Proporção de preenchimento de cargos: total de cargos existentes na organização/total de pessoas trabalhando na organização
- Diferença entre salário oferecido pela organização e salário médio do mercado
- Nível de satisfação com o trabalho
- Rotatividade de funcionários.
Gestão de Voluntariado
- Proporção de voluntários que retornam
- Proporção de voluntários que se tornam doadores
- Tempo médio de relacionamento com a organização
- Quantidade de novos stakeholders trazidos por voluntários (pode ser um parceiro novo, um outro voluntário, um funcionário, etc.)
Gestão de Comunicação
- Interação em redes sociais
- Proporção de pessoas da lista de e-mails que abriram as mensagens enviadas
- Número de artigos de imprensa publicados
Gestão de Doadores
- Frequência de doações
- Valor médio de doação
Gestão de Serviços
- Proporção de beneficiários que concluíram o programa da organização em relação aos que entraram
- Nível de satisfação com o programa
- Número médio de dias necessários para responder aos beneficiários
Como medir?
Cada indicador tem uma forma de ser medido, mas alguns princípios são básicos para todos:
- Pesquisas costumam ter mais respostas quando as pessoas podem participar de forma anônima
- Defina claramente quem vai responder, o que vai ser respondido, quando, em que formato, para onde vão as respostas depois de preenchidas e quem vai ser responsável por colocá-las nesse local. Por exemplo, se você for coletar as horas que cada voluntário fez, você pode definir:
- Quem vai responder? Todos os voluntários
- O que vai ser respondido? Quantidade total de horas de serviço
- Quando? Todo mês
- Em que formato? Formulário enviado para o e-mail
- Para onde vão as respostas depois de preenchidas? Para o e-mail do RH
- Quem vai ser responsável por colocá-las nesse local? O RH vai compilar todas as respostas e colocar em uma planilha específica
- Escolha o formato pensando em quem vai responder. Você pode inclusive perguntar diretamente aos participantes qual eles consideram ser a maneira mais fácil de responder à pesquisa. Pode ser no papel, e-mail, correio, entrevistas, etc. O seu papel é facilitar ao máximo para que a pessoa que precisa responder, seja beneficiário ou funcionário, não deixe de responder.
- Se você quiser saber opiniões ou informações mais subjetivas, é possível transformá-las em números. Por exemplo, ao invés de perguntar apenas “o que você achou do curso?”, você pode perguntar “escolhendo um número de 1 a 5, com 1 sendo fraco e 5 sendo ótimo, o que você achou do curso?”.
Indicadores são sementes
Saiba que o mais importante na hora de trabalhar com indicadores é ter paciência. Indicadores são como sementes: vamos plantando e, depois, esperamos brotar para começarmos a colher. Isso quer dizer que para poder usar os indicadores como informações que você pode comparar ao longo do tempo, você precisa medir ao longo do tempo (sim, tempo e paciência são as palavras-chaves aqui).
Num primeiro momento, você vai só coletar as informações. Vai coletando e guardando, como se estivesse plantando sementes. E você só vai começar a olhar pra elas depois de um tempo. Esse tempo vai depender do que você está medindo e com que frequência, mas vamos te dar uma ajudinha pra defini-lo.
Vamos voltar para a lista de indicadores, mas lembre-se sempre que mais importante do que seguir à risca o que está neste texto é adaptar isso à sua realidade e ao seu objetivo.
Gestão de Pessoas
- Proporção de preenchimento de cargos: total de cargos existentes na organização/total de pessoas trabalhando na organização - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em no mínimo 12 meses
- Diferença entre salário oferecido pela organização e salário médio do mercado - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
- Nível de satisfação com o trabalho - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
- Rotatividade de funcionários - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em no mínimo 12 meses
Gestão de Voluntariado
- Proporção de voluntários que retornam - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Proporção de voluntários que se tornam doadores - Pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
- Tempo médio de relacionamento com a organização - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Quantidade de novos stakeholders trazidos por voluntários (pode ser uma parceria novo, um outro voluntário, um funcionário, etc) - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
Gestão de Comunicação
- Interação em redes sociais - Essa coleta pode ser feita semanalmente ou mensalmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em no mínimo 3 meses
- Proporção de pessoas da lista de e-mails que abriram a mensagem enviada - Essa coleta pode ser feita semanalmente ou mensalmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 3 meses
- Número de artigos de imprensa publicados - Essa coleta pode ser feita uma ou duas vezes por ano, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 18 meses
Gestão de Doadores
- Frequência de doações - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Valor médio de doação - Essa coleta pode ser feita trimestralmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
Gestão de Serviços
- Proporção de beneficiários que concluíram o programa em relação aos que entraram - Essa coleta deve ser feita sempre que um programa concluir (se a organização oferece cursos, sempre que um módulo terminar, por exemplo). Se você faz um módulo por trimestre, você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Nível de satisfação com programa - Essa coleta deve ser feita sempre que um programa concluir (se a organização oferece cursos, sempre que um módulo terminar, por exemplo). Se você faz um módulo por trimestre, você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 12 meses
- Número médio de dias necessários para responder aos beneficiários - Essa coleta pode ser feita semanalmente ou mensalmente, e você vai começar a ter bons dados para comparar em, no mínimo, 3 meses
Os indicadores são uma maneira de monitorar não só como nossa organização atua no mundo, mas também como ela está por dentro. E o melhor é que nosso jeito de usá-los só depende (além dos nossos recursos) da nossa criatividade e curiosidade!
Então conta pra gente: você achou algum indicador da nossa lista interessante pra começar a trabalhar? Ou, tem algum que você já use? Tem algum no qual você pensou quando viu nossa lista? Deixa nos comentários!
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O terceiro setor brasileiro vive hoje um dos momentos mais decisivos de sua história recente. As transformações que já estão em curso não são pontuais nem passageiras — elas se consolidam e se aprofundam rumo a 2026, redesenhando a forma como as organizações da sociedade civil atuam, se financiam, se articulam e demonstram impacto. A primeira grande virada é a transformação digital. Processos que antes dependiam exclusivamente de papel, planilhas dispersas e controles manuais migraram para ambientes digitais, trazendo mais eficiência, transparência e capacidade de gestão. Mas essa digitalização, por si só, não resolve tudo. Ela precisa vir acompanhada de qualificação da gestão, algo cada vez mais exigido por financiadores e parceiros. Investidores estão mais atentos a resultados, métricas claras, avaliação contínua e demonstração de impacto no curto e no longo prazo. Nesse contexto, a tecnologia deixou de ser apenas um apoio operacional e passou a ocupar um papel estratégico. Ferramentas de computação em nuvem, automação de processos e sistemas de gestão já impactam profundamente a comunicação e a administração das organizações. E, sem dúvida, a Inteligência Artificial é o próximo grande divisor de águas. A IA já é uma realidade acessível ao terceiro setor, mas ainda pouco dominada de forma qualificada, segura e estratégica. Existe um enorme potencial para geração de conhecimento, análise de dados, automação, pesquisa e avaliação de projetos. É possível, por exemplo, utilizar ferramentas de IA para analisar evidências científicas, apoiar processos de avaliação, medir resultados e até realizar auditorias internas de gestão. Ainda assim, o setor carece de investimento em formação, treinamento e desenvolvimento de soluções de IA criadas pelo terceiro setor e para o terceiro setor. Ao mesmo tempo, é preciso reconhecer um desafio estrutural: muitas organizações de base, especialmente em territórios periféricos, ainda têm dificuldade de incorporar tecnologia às suas soluções. Não por falta de visão, mas por falta de acesso à educação, à formação técnica e a investimentos sociais. É comum vermos tecnologias avançadas sendo desenvolvidas por startups e organizações de impacto, enquanto quem atua diretamente no território não dispõe dos recursos necessários para utilizá-las. Sem articulação, essa equação não fecha. Por isso, outra tendência que se consolida é a valorização de redes, consórcios e articulações territoriais. Organizações que atuam de forma isolada tendem a ter mais dificuldade de acessar investimentos. Financiadores buscam cada vez mais iniciativas coletivas, capazes de envolver múltiplos atores, setores e saberes. A experiência mostra que articular financiamento privado, cooperação técnica com o poder público e o engajamento de organizações de base é um caminho consistente para gerar impacto real e sustentável. Nesse novo cenário, o uso de dados e evidências deixou de ser opcional. A atuação precisa ser responsiva às necessidades reais dos territórios, e isso só é possível por meio da observação sistemática, da geração cidadã de dados e da tomada de decisões baseadas em evidências. O investimento social privado no Brasil amadureceu — e espera projetos bem estruturados, com governança sólida e clareza de resultados. É impossível falar de inovação sem falar de ética. Tecnologias como a Inteligência Artificial precisam ser desenvolvidas e utilizadas com base em princípios claros: respeito à privacidade e à LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais), justiça social, mitigação de vieses discriminatórios, controle social sobre dados e sistemas, segurança da informação e responsabilidade ambiental. O impacto climático da tecnologia, muitas vezes invisível, também precisa entrar na equação. Regulamentação e compromisso das empresas e investidores são indispensáveis. O financiamento das organizações também passa por mudanças relevantes. Doações online, campanhas como o Dia de Doar, cessão de tecnologias e licenças por empresas e, sobretudo, o fortalecimento dos mecanismos de incentivo fiscal têm ampliado as possibilidades de sustentabilidade. Quando uma empresa direciona parte de seus impostos para projetos sociais no território onde atua, o recurso retorna diretamente para a comunidade, em forma de educação, inovação e oportunidades. Isso fortalece a democracia e aproxima o investimento social da vida real das pessoas. As parcerias intersetoriais, aliás, tendem a se tornar ainda mais estratégicas. Políticas de ESG impulsionaram empresas a assumirem compromissos mais concretos com impacto social e ambiental. Quando essa agenda sai do discurso e se traduz em atuação no território, com cooperação técnica e investimento de longo prazo, os resultados são muito mais consistentes. Diante de um cenário marcado por polarização política e desinformação, o papel das organizações da sociedade civil também se amplia. Educação midiática, consumo crítico da informação e inclusão digital são hoje pilares da defesa da democracia. Eu acredito que capacitar pessoas em habilidades digitais é também fortalecer sua capacidade de participação cidadã. O terceiro setor está, sim, mais profissionalizado — e isso é necessário. O desafio é garantir que essa profissionalização não signifique distanciamento das bases sociais, mas sim mais impacto, mais escuta e mais transformação concreta nos territórios. Para as lideranças do setor, 2026 exigirá competências cada vez mais complexas: análise de dados, gestão de pessoas, captação diversificada de recursos, comunicação transparente, prestação de contas e capacidade de construir parcerias estratégicas entre diferentes setores. Mais do que nunca, impacto social será resultado de articulação, evidência e compromisso real com quem está na ponta.
Não é novidade que iniciativas culturais de territórios do Norte e Nordeste enfrentam desafios estruturais para acessar recursos e ampliar seu impacto. Dados de um levantamento realizado pela Iniciativa Pipa, em parceria com o Instituto Nu, mostram que 31% das organizações periféricas de cultura e educação operam com orçamento anual de até R$ 5 mil, enquanto 58% funcionam de forma totalmente voluntária, sem equipes remuneradas. Nesse cenário, a captação de recursos e o acesso a editais seguem como obstáculos frequentes. É a partir dessa realidade que nasce o Phomentando a Cultura: um programa apresentado pelo Ministério da Cultura, Governo do Brasil - ao lado do povo brasileiro, com patrocínio Nubank via Lei Rouanet. Este é um projeto voltado ao fortalecimento de fazedores e trabalhadores da cultura que atuam em organizações, coletivos, grupos, pontos e pontões culturais das regiões Norte e Nordeste. Formação prática para estruturar projetos culturais O Phomentando a Cultura tem como objetivo apoiar iniciativas culturais que já atuam em seus territórios, mas que precisam organizar melhor seus projetos, entender o que os editais realmente avaliam e se preparar para o credenciamento na Lei Rouanet e outros editais de fomento à cultura. Ao longo do programa, os participantes têm acesso a uma jornada de aceleração online, gratuita e acessível, com foco em: Organização e estruturação de projetos culturais Leitura estratégica de editais Preparação para o credenciamento de projetos na Lei Rouanet Orientações para ampliar as chances em editais estaduais, municipais e seleções de empresas, incluindo a Política Nacional Aldir Blanc de Fomento à Cultura (PNAB) A proposta é identificar o que costuma travar a aprovação de projetos e orientar ajustes possíveis dentro da realidade de cada iniciativa. Aceleração com orientação e acompanhamento Diferente de formações genéricas, o programa oferece orientação técnica e acompanhamento, com revisão de documentos, análise de gargalos e direcionamentos para que as organizações consigam avançar em processos de seleção e captação. Os encontros são pensados para quem vive a cultura no dia a dia e precisa de informações objetivas, sem linguagem técnica excessiva ou soluções distantes da realidade dos territórios. Presença nos territórios: caravana pelo Norte e Nordeste Nesta primeira edição, o Instituto Phomenta também promove uma caravana presencial, com eventos de lançamento, conexões e troca de aprendizados em 10 cidades: São Luís (MA) Macapá (AP) Santarém (PA) Olinda (PE) Manaus (AM) Porto Velho (RO) Rio Branco (AC) Teresina (PI) Salvador (BA) Fortaleza (CE) Os encontros presenciais são abertos a fazedores de cultura locais e fazem parte da estratégia de aproximação com os territórios. É a chance de entender ainda melhor o que o programa oferece. A agenda completa pode ser consultada no site. Quem pode participar Mesmo quem não estiver nas cidades visitadas pela caravana pode se inscrever no Phomentando a Cultura. O programa é voltado para: Organizações, coletivos, grupos, pontos ou pontões de cultura sediados em cidades do Norte e Nordeste Pessoas que desenvolvem atividades culturais de forma contínua e impactam seus territórios Inscrições abertas O Phomentando a Cultura é uma oportunidade gratuita para quem quer fortalecer sua atuação cultural, estruturar melhor seus projetos e ampliar o acesso a recursos. As inscrições estão abertas e podem ser feitas pelo link: https://www.phomenta.com.br/phomentando-a-cultura
Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.
Quer doar, mas não sabe se o dinheiro vai chegar onde precisa? No Brasil, a desconfiança ainda trava doações. Veja como doar de forma efetiva e gerar impacto social real.
O adoecimento mental da população brasileira tem se intensificado nos últimos anos e já se reflete de forma direta no mundo do trabalho. O aumento de afastamentos por transtornos mentais, a ampliação de quadros de ansiedade e a exaustão profissional passaram a ocupar o centro dos debates sobre produtividade, gestão de pessoas e sustentabilidade organizacional. No Terceiro Setor, esse cenário não é diferente — e apresenta contornos ainda mais críticos. Dados da Pesquisa Saúde Mental e Bem-Estar no Terceiro Setor (2023), realizada pelo Instituto Phomenta, revelam que 55% dos profissionais do setor expressam algum nível de preocupação com sua saúde mental e bem-estar. Esse contexto foi debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, promovido pelo Instituto Phomenta, que apontou a saúde mental como uma das principais tendências e desafios estruturais para as organizações sociais nos próximos anos. A pesquisa ouviu 842 profissionais, de 214 cidades, em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. Os dados mostram que o alto comprometimento com a causa convive com estresse constante, sensação de urgência permanente e dificuldade de estabelecer limites entre vida pessoal e trabalho, um paradoxo cada vez mais presente no cotidiano das organizações da sociedade civil. Cuidar de quem cuida Durante muito tempo, o trabalho no Terceiro Setor esteve associado à ideia de propósito como fator de proteção emocional. Os dados da pesquisa indicam que essa narrativa já não se sustenta. Entre os respondentes, 38% classificam sua saúde mental como regular e 17% como ruim, evidenciando um cenário de alerta que afeta tanto profissionais quanto lideranças. O recorte de gênero revela desigualdades importantes. As mulheres, que representam 65% da força de trabalho no Terceiro Setor, são as que expressam maiores níveis de preocupação: 60% relatam algum grau de insatisfação com sua saúde mental e bem-estar, frente a 45% dos homens. Entre os jovens, os índices são ainda mais elevados. Profissionais de 18 a 24 anos e de 25 a 34 anos apresentam os piores indicadores, com 69% e 70%, respectivamente, avaliando sua saúde mental como regular ou ruim. Esses dados foram destacados no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026 como um sinal de que o setor precisa repensar suas práticas internas se quiser manter equipes engajadas e sustentáveis. A NR-1 e o impacto direto na gestão das organizações Outro ponto central do debate foi a atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1). A partir de maio de 2025, organizações com pessoas contratadas sob regime CLT passam a ter a responsabilidade de identificar, prevenir e gerenciar riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Entre os fatores de risco mais recorrentes, a pesquisa da Phomenta aponta: excesso de demandas e tarefas, indicado por 64% dos respondentes como principal fator de estresse; jornadas prolongadas e dificuldade de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho; ausência de reconhecimento e suporte institucional; conflitos interpessoais e condições precárias de trabalho. Os efeitos desse modelo aparecem nos sintomas relatados: 77% dos profissionais mencionam ansiedade como um dos principais impactos, e 64% relatam exaustão física. Durante o webinar, foi reforçado que o cumprimento da NR-1, embora necessário, não é suficiente para enfrentar um problema estrutural. O desafio está na revisão das práticas de gestão de pessoas, incluindo distribuição de tarefas, modelos de liderança, processos decisórios e a forma como o cuidado é incorporado, ou negligenciado, na cultura organizacional. Saúde mental como estratégia de sustentabilidade A pesquisa também evidencia que mais de 70% dos respondentes não percebem ações intencionais de suas organizações voltadas à promoção do bem-estar. Esse dado foi amplamente debatido no Webinar Tendências para o Terceiro Setor 2026, que destacou a urgência de transformar o cuidado em estratégia institucional. Entre as organizações que adotam ações voltadas à saúde mental, os profissionais citam iniciativas como atendimento psicológico, espaços de diálogo, formações, flexibilidade no trabalho e momentos de convivência. Ainda assim, esses esforços seguem sendo exceção, e não regra. No Terceiro Setor, cuidar da saúde mental das equipes deixou de ser um tema secundário. Trata-se de uma condição para a permanência das pessoas, para a qualidade do trabalho realizado e para a coerência entre missão institucional e práticas internas. A crise de saúde mental convida o setor a um exercício de autocrítica. Não é possível enfrentar desigualdades externas se, internamente, as relações de trabalho reproduzem exaustão, urgência permanente e invisibilização do cuidado. Em 2026, organizações que colocarem as pessoas no centro da gestão estarão mais preparadas para sustentar seu impacto social no longo prazo. Assista completo:
As transformações no cenário internacional de financiamento foram um dos alertas mais sensíveis apresentados no Webinar: Tendências de 2026 para o Terceiro Setor, realizado pelo Instituto Phomenta. Em um contexto de instabilidade política, mudanças de prioridades globais e retração de recursos externos, organizações brasileiras já sentem os impactos de uma filantropia internacional mais seletiva, menos previsível e cada vez mais estratégica. Em 2026, essa tendência se consolida e exige das organizações sociais um reposicionamento em relação à forma como acessam, gerenciam e diversificam suas fontes de recursos. A retração do financiamento internacional Durante o webinar, foram destacados movimentos recentes que ajudam a explicar o cenário atual, como a redução de repasses de países da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), o enfraquecimento de programas tradicionais de cooperação internacional e o encerramento ou redirecionamento de iniciativas históricas, como a USAID (Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional). Essas mudanças não acontecem de forma isolada. Elas refletem disputas geopolíticas, reorientação de agendas nacionais e uma priorização maior de crises internas por parte de países doadores. Para muitas organizações do Sul Global, isso representa a perda de fontes que, por décadas, sustentaram projetos e estruturas institucionais. Menos recursos, mais exigências Além da diminuição do volume de recursos, o webinar destacou um aumento significativo no nível de exigência dos financiadores internacionais que permanecem ativos. Entre os critérios mais observados estão: capacidade de gestão financeira e institucional; governança estruturada; indicadores consistentes de resultados; alinhamento com agendas globais específicas; histórico de parcerias e execução. Em 2026, organizações com baixa maturidade institucional tendem a enfrentar ainda mais barreiras para acessar recursos internacionais, mesmo quando atuam em causas prioritárias. O papel do financiamento público no Brasil Em contraste com a retração internacional, observamos o crescimento dos repasses federais no Brasil nos últimos anos. Esse movimento abre oportunidades, mas também traz desafios próprios. Acesso a recursos públicos exige preparo técnico, capacidade de prestação de contas, adequação jurídica e fôlego financeiro para lidar com prazos e burocracias. Para muitas organizações, isso demanda investimentos prévios em estrutura e equipe, o que nem sempre é possível sem apoio externo. Ainda assim, o aumento do financiamento público reforça a importância de olhar para o território nacional como parte estratégica da sustentabilidade financeira. Diversificação como estratégia de sobrevivência Uma das principais reflexões trazidas é que depender de uma única fonte de recursos se torna cada vez mais arriscado. Em 2026, a diversificação deixa de ser recomendação e passa a ser condição de sobrevivência. Isso envolve combinar diferentes fontes, como: filantropia nacional; parcerias com empresas; recursos públicos; doações individuais; prestação de serviços alinhados à missão. O impacto das mudanças na autonomia das organizações As transformações na filantropia internacional também afetam a autonomia das organizações sociais. Com menos recursos disponíveis e maior competição, cresce o risco de adaptação excessiva a agendas externas, em detrimento das demandas reais dos territórios. Por isso a importância de manter o foco na missão e no impacto social, mesmo diante de pressões financeiras. Organizações mais preparadas institucionalmente tendem a negociar melhor, fazer escolhas mais estratégicas e preservar sua coerência. O que essa tendência exige das organizações Em 2026, o cenário de financiamento será mais restrito, mais técnico e mais competitivo. Organizações que investem em desenvolvimento institucional, planejamento financeiro e fortalecimento da gestão terão mais condições de atravessar esse contexto com menos rupturas. Como discutido no webinar, adaptar-se às mudanças da filantropia internacional não significa abandonar princípios, mas sim construir bases mais sólidas para seguir atuando com impacto, autonomia e sustentabilidade no longo prazo. Confira o Conteúdo:
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