Coordenadora de Projetos Sociais, formada em Gestão Ambiental pela USP, MBA em Comunicação e Marketing pela USP, Certificada em Project Dpro e Gestora e Mentora na GPS Social.
Contato: catherinejimenez.jz@gmail.com
Cada ação, uma transformação!
11 de maio de 2023
Este conteúdo foi produzido por Catherine Jimenez
Já faz um tempo que tenho acompanhado organizações sociais com dificuldade em escolher ações assertivas em seus projetos de forma que contribua na solução de problemas da região de atuação.
É claro que para contribuir, neste tipo de construção, temos disponíveis ferramentas bastante estratégicas que contribuem no desenvolvimento de lógica de intervenção, como, por exemplo, a teoria da mudança, o marco lógico, etc. Contudo, vamos dar um passinho para trás?
Quando desenvolvemos uma teoria da mudança e estamos completando o nível de atividades, qual ferramenta podemos utilizar ou qual processo podemos escolher para selecionarmos as melhores ações? Existe algum filtro? Alguma sequência lógica que podemos aplicar a partir do estudo que realizamos sobre o local de implementação do projeto?
Pois bem, pensando nisto e unindo conhecimentos apresento abaixo uma sequência lógica e coletiva para selecionarmos as melhores ações para aplicação em nosso projeto. Considere que você está selecionando as atividades (nível mais baixo do marco lógico) para aplicação com os beneficiários e siga as etapas abaixo:
Etapa 1 - Pesquisa
É importantíssimo que consigamos realizar uma pesquisa sobre o local que estamos aplicando o projeto. Saber seu histórico, sobre a comunidade local, sua cultura, sua fauna e flora, etc.
Desta forma, como primeira etapa SEMPRE irei sugerir este estudo e ele pode ser de diversas formas. Algumas delas são:
a. Por meio de pesquisas utilizando artigos, livros, etc
b. Indo a campo para conhecer o local e realizar algumas entrevistas
c. Conversando com especialistas da região
Este será o seu insumo principal para realizar o desenvolvimento de um projeto assertivo e dentro das necessidades da região.
Vamos trabalhar com um exemplo?
Considerem um projeto sobre empreendedorismo o qual será aplicado em escolas públicas na Zona Leste de São Paulo. Por meio de uma pesquisa descobrimos que na região que implementaremos o projeto as escolas já realizaram atividades nesta temática, contudo, os estudantes não se sentiram interessados e as atividades foram muito densas para a grade curricular. Quais outras informações podem obter sobre estas escolas? Séries envolvidas nestes projetos? Séries que temos na escola? Mais detalhes sobre as atividades? Informações extras sobre os estudantes?
Etapa 2 - Brainstorming
Após definirmos a problemática central (recomendo o uso da árvore de problemas) e o objetivo do projeto (recomendo a árvore de objetivos), passamos para a fase de construção do projeto, ou seja, o preenchimento da nossa teoria da mudança e, primeiramente, compreendermos quais ações seriam mais interessantes de serem implementadas. Para isso, iniciaremos um brainstorming (ou o mais conhecido “toró de ideias”), onde todas as pessoas que participaram ou tiveram acesso à pesquisa possam trazer ações que ponderem interessantes, estratégicas e que trarão resultados significativos para o local.
Vamos trabalhar com um exemplo?
Continuando o nosso case: Aqui iremos realizar o brainstorming com foco em trazermos o máximo possível de ações que poderiam ser implementadas. Neste momento a imaginação pode fluir e ela será direcionada apenas pelas informações que temos da região (pesquisa da etapa 1).
Etapa 3 - Benchmarking
Esta etapa é bastante interessante, porém, poucos realizam. O que acha de 15 minutos de pesquisa de bench? Aqui pesquisaremos e identificaremos as melhores práticas já aplicadas em locais semelhantes ou até mesmo na própria região. Quais foram as práticas de sucesso já realizadas? Como podemos melhorar ainda mais? (Note que esta segunda pergunta é extremamente importante, não basta pesquisarmos, precisamos repensar as práticas e trazermos melhorias!)
Com estas informações, recomendo que o mapa de brainstorming seja revisitado e em 5 a 10 minutos sejam colocadas ou retiradas ações.
Vamos trabalhar com um exemplo?
Seguindo nosso case: Aqui a equipe fará uma pesquisa de benchmarking sobre escolas públicas e boas práticas de ações sobre empreendedorismo para jovens. Em seguida, teremos a liberdade para organizar o nosso mapa de brainstorming, ou seja, podemos retirar ações, incluir outras e categorizaremos as ações que ficarão oficialmente (ou seja, unir ideias semelhantes, compreender as diferentes etc.).
Etapa 4 - Matriz de potencial
Agora que já temos insumos de pesquisa sobre o local, um benchmarking bem aplicado e tudo estará organizado em nosso mapa de brainstorming, entraremos em uma etapa onde selecionaremos e avaliaremos a partir de 2 variáveis, veja abaixo:
Em outra folha iremos construir a seguinte matriz:
Obs. Até a data de publicação deste artigo, eu não encontrei uma matriz que tenha estas variáveis. Caso conheça estudos que utilizem algo nos avise! Será ótimo compreender o aprofundamento de uma ferramenta como esta e trazer uma atualização para este texto.
__________
As variáveis escolhidas foram:
- Potencial de contribuição na transformação
- Potencial de engajamento do público
Ou seja, no eixo X temos o potencial de contribuição, aqui teremos um indicador qualitativo sobre as ações. Ou seja, consideramos quais das ações podem contribuir mais com a transformação do hábito ou do local. Por exemplo:
- Atividades realizadas por meio de um material didático físico
- Atividades realizadas com experimentos e pesquisa de campo
Considerando as atividades A e B, qual delas teria maior potencial para causar uma transformação local em x grupo de escolas? A partir das informações que vocês têm da região, posicionem as atividades nos quadrantes.
Já no eixo Y temos o potencial de engajamento do público, ou seja, iremos analisar o nível de interesse que o nosso público poderia ter ao realizar aquela atividade.
Seguindo os exemplos A e B, que dei anteriormente, qual o nível de interesse que os jovens teriam de realizar atividades com o material didático físico e qual nível de interesse eles teriam passando pela experiência em um laboratório?
Note, que a ideia é que consigamos separar as ações que identificamos no brainstorming a partir destas duas variáveis importantíssimas em projetos sociais e educacionais.
Nos quadrantes é possível identificar 4 tipos de atividades:
Quadrante 1: Baixo potencial de contribuição na transformação e Alto potencial de engajamento do público
Quadrante 2: Alto potencial de contribuição na transformação e Alto potencial de engajamento do público
Quadrante 3: Baixo potencial de possível transformação e Baixo potencial de engajamento do público
Quadrante 4: Alto potencial de contribuição na transformação e Baixo potencial de engajamento do público.
Após esta separação entre os quadrantes, recomendo que utilizem as ações do
quadrante 2 + as ações que estão posicionadas ao meio do quadrante (equilíbrio) para serem selecionadas, estudadas, avaliadas e organizadas em uma lógica que traga uma intervenção significativa no local de implementação.
Algumas dicas:
1. Todos os envolvidos precisam estar atualizados sobre a pesquisa da etapa 1. Não é possível realizar de forma assertiva este processo apenas com informações que temos de nossa cabeça ou opiniões.
2. Este processo é efetivo com projetos onde o objetivo seja trabalhar com a comunidade local das regiões escolhidas.
3. Caso também queiram identificar quais ações têm maior potencial de alcance (o que contribui no potencial de possível transformação), recomendo que ao final do preenchimento da matriz, diferenciem as ações de maior potencial de alcance. Caso seja em cartolina: Coloque um adesivo, caso seja virtual: mudar a cor do post-it daquela ação.
4. Em novas edições do projeto, recomendo que atualizem a pesquisa e atualizem os demais processos.
5. Esta ferramenta pode ser adaptada e pode ser passar por melhorias ;) o importante é você achar um modelo sistêmico e fácil de aplicar para identificar as melhores ações para o seu projeto de forma que as atividades (nível mais baixo da teoria da mudança) sejam completadas de forma estratégica.
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Você pode amar muito um time e ainda assim vê-lo perder campeonatos por anos. Pode ter a maior torcida do país, uma história gigante e uma camisa pesada. Mas sem gestão, isso não se sustenta. No terceiro setor acontece algo muito parecido. Sou corinthiana e não acompanho o futebol tão de perto. Mesmo assim, é impossível ignorar o que Palmeiras e Flamengo vêm construindo nos últimos anos. Escrevo este artigo no final de 2025 e, ao olhar para os principais campeonatos do período recente, Libertadores, Brasileirão e Copa do Brasil, esses dois clubes seguem protagonizando finais, títulos e campanhas consistentes. Não por acaso, também passaram a aparecer em premiações internacionais que reconhecem excelência em gestão, como o Globe Soccer Awards. Mas nem sempre foi assim. E é exatamente aí que essa história interessa às organizações da sociedade civil. Quando a virada não acontece no campo Palmeiras e Flamengo já viveram fases marcadas por dívidas, crises internas e resultados bem abaixo do potencial que tinham. A mudança não começou com um craque, nem com um gol histórico. Começou fora de campo. Por volta de 2012 e 2013, os dois clubes passaram a tratar a gestão como eixo central. Planejamento financeiro, profissionalização das equipes, governança e visão de longo prazo deixaram de ser discurso e passaram a orientar decisões concretas. Se você não gosta de futebol, continue comigo. O ponto aqui não é o esporte. É entender que amor, tradição e propósito são fundamentais, mas não substituem uma boa gestão. Com gestão, a gente vai mais longe. O que o Palmeiras ensina No Palmeiras, a virada tem um nome bastante conhecido: Paulo Nobre. Ao assumir a presidência do clube em 2013, encontrou um cenário delicado, com dívidas e pouca previsibilidade. Uma das decisões mais simbólicas foi emprestar recursos próprios para reorganizar as finanças do time. Um gesto arriscado, mas inserido em uma estratégia maior. A partir daí, vieram parcerias estratégicas como a Crefisa, a profissionalização da gestão e a criação de novas fontes de receita. A modernização do Allianz Parque transformou o estádio em um ativo que gera renda muito além dos jogos, com shows e eventos. É a lógica de enxergar a estrutura como meio para sustentar a missão, algo bastante familiar para quem atua no terceiro setor. O Flamengo e a coragem de arrumar a casa O Flamengo sempre teve popularidade e potencial. O que faltava era organização. A virada começou com decisões duras e pouco populares, como uma política rigorosa de controle de gastos e reorganização financeira. Antes de investir pesado em contratações, o clube investiu em processos, equipe técnica qualificada e responsabilidade fiscal. Os títulos vieram depois. Não como milagre, mas como consequência. O que tudo isso tem a ver com as OSCs? Muito mais do que parece. Os dois clubes mostram que investir na base (jovens atletas em formação para o time principal) é apostar no longo prazo, mesmo quando o retorno não é imediato. No terceiro setor, isso aparece na formação de equipes, no fortalecimento institucional e no desenvolvimento de lideranças. Eles também reforçam uma verdade incômoda: amor não é estratégia. Paixão move, mas não organiza fluxo de caixa, não constrói indicadores e não garante sustentabilidade. Há ainda a importância de diversificar fontes de receita, inclusive para organizações grandes e reconhecidas, e de contar com profissionais qualificados, além de investir em quem já faz parte da equipe. Nada disso acontece do dia para a noite. O processo é longo, exige constância e escolhas difíceis. Um convite para quem lidera organizações sociais Se você lidera uma OSC, vale a reflexão. O quanto da sua energia está concentrada apenas na causa e o quanto está direcionada para fortalecer a gestão que sustenta essa causa? Gestão não esfria o propósito. Pelo contrário. Ela protege a missão, amplia o impacto e garante que o trabalho continue existindo daqui a cinco, dez ou vinte anos. No futebol e no terceiro setor, amor é o ponto de partida. Gestão é o que transforma esse amor em legado.
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